企业集团财务管理有什么应用价值

在这个大背景下，集团财务管理工作的角色与职责也将有所调整。
首先要提高认识。在国内的大部分上市公司集团总部层面，财务部门的职责虽然增加了上市公司年报与信息披露的内容，但主要工作仍局限于会计核算的职能范围，在上市公司价值管理方面起到的作用微乎其微。由于资本市场、证券交易所、国家相关监管部门对上市公司财务信息公开披露的要求，一些重大的交易事项、融资活动、股权变动等业务，对上市公司价值产生重大影响。如何合规、客观地反映重大事项，正确引导资本市场对信息的反应，使这些业务转化为企业价值的增值动力，就要求企业集团层面的财务管理工作必须具有全局观和高度的专业性，不仅能够满足新业务带来的新要求，而且能够作为集团管理层决策的智囊团，对重大事项的决策提供关键性支持，加强事前管理。部分上市公司的财务管理团队未能充分认识到上市公司与非上市公司的根本区别，以及由此带来的对财务管理的新的要求。
笔者认为，上市公司财务管理的职能应以传统的会计核算为基础，将工作重点和突破点放到“支持集团发展战略、提高公司盈利能力、提升公司股东价值”上面来。
其次，集团财务管理团队为上市公司增值应体现在以下几个层面。（1）基础层面：会计核算。很多人认为，会计核算即为依据会计与税务准则，客观反映已发生的业务即可。然而，对上市公司而言，披露的财务信息却能够对资本市场对上市公司的价值判断以及各方投资者的投资决策产生重大影响。因此，如能做好事前规划，从财务结果的角度出发优化设计重大交易的架构、交易方式、合同条款与交易时间，是可以实现合理管理公司价值的，这就是集团财务管理的价值体现。香港富豪李嘉诚先生说自己从不做直觉投资，而是仔细研读公司财务报告，研究商业规则后做决策，原因就在于此。（2）中间层面：预算管理、资金管理与纳税筹划。第一，预算管理与考核评价企业管理的两个核心是战略管理和财务管理，而财务管理的两个核心是预算管理和资金管理。可见预算管理在集团运营管理中扮演多么重要的角色。目前，越来越多的上市公司逐步认识到，预算管理绝不仅仅是财务部一个部门的工作，它实际上是囊括了企业所有经营业务从发生到结束的全链条、全过程。这就是全面预算管理的由来―需要预算管理接“地气”，即关联业务管理的方方面面。通过分析、归纳业务流程各个节点中影响财务表现的因素，整理出预算管控的关键抓手，以此推动生产经营的各个部门与环节积极参与到预算管理中去，最终提高各项业务的盈利水平。当然，在各大集团的业务领域、涉及地域越来越广的今天，繁复的业务关系也需要强大的全面预算信息系统的支持。
预算管理归根结底就是资源分配的过程。这些包括生产资料、资金资源、人力资源等等的分配。站在集团财务管理层面，全面预算管理则不仅仅限于“下接地气”，更重要的是“上接战略”，即依据集团在未来三到五年的发展战略，结合各分子公司的实际情况，通过资源分配引导集团各层面通力协作实现集团的发展战略目标。因此应以集团财务管理团队为牵头人，组织协调各部门整合集团各方面的资源，平衡这些资源在不同业务板块、事业部、不同地域和/或不同业务链条间的分配，通过分析、对比并改进业务流程、优化成本结构，选取出盈利能力最强的方案，按照集团战略发展的目标引导资源向战略发展所指向的业务领域倾斜，将管控前置化，加强事前和事中管理，从而使企业盈利能力与公司价值最大化。
预算的考核与评价是预算管理的手段，引导性是其核心内容。即不仅要求客观、可行，还要求通过考核与评价体系的设计，体现集团管理层对价值管理的侧重点和关注点，从而促进集团内部各部门、各层级通过主观努力实现目标。
预算管理与战略不可分割。从某种角度上说，战略是五到十年的规划，而预算是年度财务与业务预算，也可以称为年度计划。其本质就是集团发展战略的小步走。正是通过这一年年的小步走从而实现几年一个阶段的战略规划。所以我们说，预算必须上接战略，下接业务，否则就是无法实现的空洞的计划。
古语说，预则立，不预则废。财务管理团队应牵头做好预算管理工作，使集团业务价值最大化。财务管理团队需要有综合战略层面和业务层面的大局观，通过预算指出集团的发展趋势与指向，供集团管理层决策用。不同业务安排下
第二，资金管理。刚完成IPO的上市公司，通常用百姓的话讲“不差钱”。但上市不仅“圈到了钱”，更意味着踏入资本市场，需要遵守资本市场的游戏规则。利用好资本杠杆，可以实现以小搏大，以弱搏强，达到四两拨千斤和事半功倍的效果，实现跨境、跨业务板块或跨产业领域的扩张，迅速完成资本积累。