中小企业老板缺什么？

　 笔者接触了众多的国内中小型企业，深刻体会到这些中小型的老板们是最繁忙，最辛苦的 一族。企业的生产，销售，采购以及与政府各职能部门的共同关系，事无巨细，事必躬亲。每天忙得焦头烂耳，食寝难安。
　　国内存活五年以上的中小型企业，大多经历了一个快速发展期。在企业起步发展阶段，老板们在产品的研发，生产工艺，市场营销from emkt.com.cn等方面花费了大量的心血。并在同行业中独树一帜，取得了很大的成就。这也确立了企业行业中的地位。但随着企业的发展以及市场的衍变，原所确立起的竞争优势被削弱，企业的发展的步伐变得缓慢。这时候中小型的老板们真正感觉了企业的危机和市场竞争的残酷。
　　在于国内中小型企业老板们的接触中，笔者深深体会到了他们强烈的事业心和责任感。具备敏锐的市场洞察力和快速的反应能力。他们乐于学习，善于变革。愿意接受新生事物，也感于反省和承认自己的不足。这些优良的品质成就了他们的事业，但在某种程度上，也正在阻碍着他们的事业的再发展。
　　这个世界本就无绝对的好与坏之分。有因必有果，有果必因。正所谓：成亦萧何，败亦萧何。人之优点，也会转变成缺点，企业之优势也会转变成劣势。这些话看似玄妙，但实实在在存在于现实生活之中。
　　某食品企业老板精明强干，思维开阔。初涉足休闲食品行业，就一改行业内价格竞争之恶习，强调以质量和口感立足于市场。企业创立之初呈几何速度快速发展，一举进入了行业的前五位。但他精明必然处世谨慎，工作严谨导致企业管理程式化，思维的开阔导致在新品的开发上左右摇摆。市场瞬息万变，过于的谨慎，使得企业常常错失良机。管理的程式化使得员工做事小心翼翼，企业缺乏活力。思维的开阔在新品的研发难以取舍，什么都想做，但什么都下不了决心做。这导致企业在近段时期内的发展处于停滞的状态。
　　这样的例子举不胜举，能力强的老板事必躬亲，导致下属平庸无能，善于学习的老板，往往在企业管理制度上一日多变，什么都想学，但什么都学走样。上帝造化世界，往往是公平的。上帝关上一扇门，必然会关上一扇门。反而言之，上帝打开一扇门，就自然关上一扇门。通过以上所述，自然得出了一个结论：国内的中小企业的老板最缺的是什么？最缺是如何用人。　　
　　中小型企业在用人过程中常常犯的五大错误
　　说起用人，笔者所接触的老板们常常是一肚子的苦水：所谓的管理精英，说得头头是道，但真正做起来一塌糊涂
　　1、急功近利。
　　某食品企业花高薪招聘了一名销售总监。给新总监提出了年销售额提升50%的目标。新总监到岗第一月忙于了解市场现状，制定企业的销售规划。第二月忙于组建销售队伍，建立各项管理和考核制度。第三个月刚刚工作有所起色，因一连三个月未达成公司目标，就被解职了。理由很简单：当初用人时合约所定。
　　企业老板们总是众口一词：我用人，是帮我做事的这话当然不错。但任何一个新人，都需要对新的企业和环境有个适应期。他需要对企业文化，周围环境，行业特点以及老板的**价值观等有个了解和熟悉的过程。尤其是高层管理者，他还需了解企业的组织结构，发展状况，产品特点，人员素质以及竞争对手等等。新人需要在工作中慢慢找到感觉，激发出灵感，逐步取得成就。
　　　企业老板找个人进来，一起问题都迎刃而解。企业经营那有这么简单？如果招进来的人真有这个能力，他就不需要给你打工，自己去创业了。其实企业用人的过程是一个培养人的过程，是一个投资过程。新人进入企业，往往是需要企业负出代价的。所以企业招人时要谨慎，用人时要有耐心。
　 2、只罚不奖。
　　某饮料企业的销售管理制度洋洋洒洒上百页，对所有员工的工作行为都做出了严格的规定。违反一项都得罚款。上班迟到五分钟要罚款，报表不准确要罚款，手机不通要罚款，商超里缺品要罚款，经销商库存积压要罚款，应收款回笼不及时要罚款等等。整个管理制度涉及到的罚款内容三十多条，笔者就没看到有一条什么情况下有奖的。罚的结果是企业内部人员流动频繁，员工与企业对立，工作流程刻板，效率低下。
　　3、限制使用。
　　对新人的不放心，是大多老板的心结。尤其是高层管理者，用人有误，会给企业带来巨大的损失。限制用人是就给新人一个权限范围，并时时予以监督。限制用人的结果是让一个管理者仅仅成为一个执行者；他的思想，方法以及能力等受到了很大的限制。企业的一切还是老板说得算，现状未有丝毫的改变。最后企业老板才发现：这不是企业用人的初衷。
　　限制使用是把人才变成了庸才。一个不会放手使用人才的老板身边，往往聚集了一批庸才。
　　4、以貌取人。
　　一般而言，能创建一家企业的老板们，都是有自己的主见和个性化。有自己的价值观和处事的方式。这在选人上，免不了会带着有色镜看人。喜欢选用一些符合自己性格，比较听话的人。用得放心和用得舒心往往成为选人之标准。所以企业千挑万选出的人才未必是真正需要的人才。
　　企业在不同的阶段，往往需要不同的人才。企业创立之初，所需要的开拓性的人才。这类人才常常个性化强，有自己是思维和工作方式。这就考验了老板们的包容心。企业在发展之初，需要是创造性人才。企业发展到一定阶段，往往会遇到瓶颈，这需要引进人才在企业原来的经营和管理模式上改新换代。这就需要企业老板有自我否定和超越的勇气。企业老板用人是用合适企业，为企业所需要的人才；而不仅仅是合自己心意的人。因此会用人的老板感觉遍地是人才，而不会用人的老板总感觉人才难觅。
　　5、以钱养人。
　　有个别老板狂言三只的蛤蟆难找，两只脚的人还不好找？以为用 钱就一定能找到自己所需要的人才。其实不然。
　　高薪招人，固然有诱惑力。但真正能称之为人才的，未必仅仅为钱而工作。古人言士为知己者死。有能力的人首先考虑是企业是否给他提供了好的平台？在企业这个平台上能否实现自己的价值？一个不懂得欣赏自己员工的老板，是难以留住人的。哪怕是留住了人，也未必能留住心。

随着国家推出“大众创业、万众创新”以及“互联网＋”的产业引导趋势，更多的中小型创新企业在短时间内应运而生。中小企业的快速发展已经成为社会不可或缺的力量，在缓解就业难、推动社会经济发展中起到了至关重要的作用。因此，加快中小企业健康稳定发展，留住核心人才，增强竞争力，是当下中小型企业面临的重大难题。
那么，如何做到吸收并留住人才，建立对企业的忠诚度呢？以工资、奖金及福利为基本特征的传统薪酬激励已经逐渐无法满足人才需求。“股权激励”这台“加速器和创富机器”随之崛起，已成为中小企业的必然选择。

股权激励模式介绍：
股权激励是指，权利人依据法律规定和协议约定在公司中享有全部或部分股东权益的权利，是对公司未来增值收益的一种公平分配，是长期激励的一种实现形式。其优势在于：通过把企业的精英人才、企业股东的长远利益、企业的发展很好地结合在一起，可在一定程度上预防精英人才的短期行为，防止内部人控制等侵害股东利益的行为。 此计划对于改善公司治理结构，降低成本，提高管理效率，增强公司凝聚力和市场竞争力起到了非常积极的作用。
中小企业股权激励模式分类：
股权激励的模式包括权益结算工具和现金结算工具。现阶段我国上市公司采用的股权激励方式有：股票期权、限制性股票、股票增值权、虚拟股票、业绩股票。

中小企业在实施股权激励中所面临的问题
(1) 企业不稳定、股权流通性不够，导致股份期权激励不足。
由于中小型企业正处于迅速成长的阶段，规模通常较小，控制权集中，经营决策上较为随意，不可避免地会造成企业政策变动大，持续性较差；管理层的人才流动性大、经营决策不连续等负面影响。
(二)员工业绩考评困难，实施股份期权激励程度不易衡量
由于中小企业多为非上市公司，制定行权价时缺乏市场价格作为参考，股票期权的行权价格难以确定。部分中小企业在实际管理过程中还没有建立规范的基础管理，企业没有建立科学的绩效评价体系，不能正确衡量员工的业绩，实施激励股权时就缺少了进行股权激励的依据。

(三)错把股权激励当作为员工谋福利，为了留住人才而盲目股权激励
很多中小企业主对于实施股权激励的目的存在理解上的偏差，这给股权激励的实施带来很大障碍，股权激励是长期激励，对于被激励对象而言具有收益不确定性的特点，用之不当不但不能激励，反而适得其反。

(四) 以股权激励为幌子筹措资金
由于中小企业规模小、管理制度不够完善，企业的经营权和决策权掌握在部分管理层手中，造成企业的个人决策多于集体决策。企业得不到有效监管时，则很难保证股权激励的透明，所以只有在股权激励上升成为严格的管理制度时，这种激励效应才能发挥应有的作用。

中小企业股权激励常见法律问答
1．问：法律对中小企业股权有相关规定吗？
答：《公司法》第142条规定：将股份奖励给本公司职工的情况下可以回购公司股份，并应当经股东大会决议。回购的公司股份不得超过本公司已发行股份总额的5%；用于收购的资金应当从公司的税后利润中支出；所收购的股份应当在1年内转让给职工。
2. 问：挂牌公司的股权激励是否可以开展？
答：挂牌公司可以通过定向发行向公司员工进行股权激励。挂牌公司的董事、监事、高级管理人员和核心员工可以参与认购本公司定向发行的股票，也可以转让所持有的本公司股票。 挂牌公司向特定对象发行股票，股东累计人数可以超过200人，但每次定向发行除公司股东之外的其他投资者合计不得超过35人。因此，挂牌公司通过定向发行进行股权激励应当符合上述规定。需要说明的是，按照规则全国股份转让系统允许存在股权激励未行权完毕的公司申请挂牌。
3. 问：非上市公司是否可以向持股平台、员工持股计划定向发行股份，有何具体要求？
答：根据《非上市公众公司监督管理办法》相关规定，为保障股权清晰，防范融资风险，单纯以认购股份为目的而设立的公司法人、合伙企业等持股平台，不具有实际经营业务的，不符合投资者适当性管理要求，不得参与非上市公众公司的股份发行。
非上市公司股权激励模式案例分析
1、华为技术有限公司——虚拟股票+股票增值权
（1）公司架构：华为技术有限公司由华为投资控股有限公司100%持有，而华为投资控股有限公司由任正非与华为投资控股有限公司工会委员会分别持有1.01%和98.99%股权，截至目前，华为技术有限公司注册资本约399.08亿元，华为投资控股有限公司注册资本约128.14亿元，而华为设立时的注册资本仅为2万元。
（2）激励模式：虚拟股票+股票增值权。授予激励对象分红权及净资产增值收益权，但没有所有权、表决权，不能转让和出售虚拟股票，在激励对象离开公司时，股票只能由华为工会回购。
（3）授予次数：激励对象只要达到业绩条件，每年可获准购买一定数量的虚拟股票，直至达到持股上限。
（4）授予价格：华为公司采取的每股净资产价格，相关净资产的计算参照毕马威公司的审计报告，但具体的计算方式并不公开。
（5）回购价格：激励对象离开公司，华为工会说按当年的每股净资产价格购回。
（6）激励收益：1）分红，收益率一般超过50%；2）净资产增值收益，在华为工会回购股票时一次性兑现净资产增值收益。
（7）激励人数：参与员工持股计划人数为84,187人，约占员工总数的54%。

2、奇虎360——限制性股票
奇虎360于2011年向纽交所递交的上市文件中披露，雇员购股计划于2006年制定，主要面向公司（含子公司）员工、董事及顾问，当时奇虎360公司1000名左右员工全员持股。其中董事购股价格为每股5.2美元，员工购买价格为每股2.8美元。该股份不得转让、抵押，可分四次兑现：每隔12个月允许员工出售所持股份的25%，4年后可全部套现，由CEO提前进行评估并敲定价格。