怎样用老板思维构思薪酬设计？

文余群建
编齐向宇
本文首发自《人力资源》杂志
许多HR反映，企业要做薪酬调整，可是设计来设计去，都是新瓶装旧酒，无论怎么设计，仍然发挥不了驱动性和激励性的效果，导致人力资源部费了大量的时间和精力，老板不满意，员工不认可，效果不理想。
如何打破固有的薪酬模式，设计一套有激励性的薪酬模式？
我认为，薪酬是一种思维。我们的薪酬设计者在做薪酬调整时，要调换一种思维：今年的薪酬与去年相比最大的不同是什么，能给员工带来什么激励和驱动，有哪些环节可以突破。
一道招聘题引发的“薪酬设计”难题
前几日，为一个HR班学员做培训时，给学生出了一道题目：
老板拟花100万年薪，要求HRM招聘10人。三种方案：
1.招一个年薪55万的，9个年薪5万的；
2.招10个年薪10万的；
3.招5个年薪20万的”。
要求：请同学们选择方案，并说出优选方案的理由。
学员们展开了颇为激励的讨论，选择3种方式的同学都有。
选1者：
优点：一只狼带领一群羊；
缺点：时间长了，羊会把狼同化了，而且万一狼觉得年薪55万都不足以体现其价值，狼就会跳槽。
选2者：
优点：这个应该是一个旗鼓相当的团队，团队努力还有上升的空间；
缺点：估计是只能招聘到一群羊，而招不到狼。
选3者：
优点：年薪20万的人，应该各方面能力都还可以，时间长了也会不满足于这个收入，因此大家会更加努力；
缺点：年薪20万的员工有想法但是也不会太有激情，他会考虑自己拿多少钱做多少事。
有人提出方案4，可以招100个年薪一万的羊，进行“羊群战术”。
这几种方案，做HR的都会有这样的认知：方案2和方案3的人群能力还是有差别的，拿5万年薪的人，应该是普通员工（根据二八原则，单位里80%的人有混日子的想法），给公司带来的效益不会太大。拿10万年薪的员工需要胡萝卜加大棒才能产生组织想要的绩效水平，拿55万年薪的员工肯定有业绩要求，喜欢有挑战性的工作，他会想方设法达成绩效考核，但是需要与老板的思想保持一致，还需要有职业道德或操守。
还有的学员提出方案5，在方案3的基础上进行升级，要5个人各自组建团队或者再在5个人里提拔一位团队负责人。
还有HR学员认为，根据公司实际发展需求来选择，不同阶段有不同的选择，认为：
初创型公司必须选1方案，理由：团队凝聚力是最强的，团队的矛盾会很少，后备力量可进行培养，9个年薪5万的员工跟着年薪55万带头人，成长会更快，缺点是缺少中坚力量，一个萝卜放在一个篮子里，适合初创。
成熟的企业可以选2方案，理由：拿10万年薪的员工基本只能算是骨干力量，这个层面的员工动手能力强，但思维有限，如果公司老板有一定的时间，可以引导，让这10个拿10万年薪的员工在思维上进行提升，朝着主管级别培养，但如果招来只是做事，这个无疑是性价比最高的，前提一定有人统筹。
如果老板是领袖人物选3方案，理由：拿20万的员工算是中坚力量，有一定想法也有一定实操，企业有一定规模了，缺这类人，可以带一个小组或一个小团队，如果是科研、技术方面可以放一个团队里，职能块的放一起容易各自不服，同时也容易自立为营，所以当企业在绩效、激励这块还比较成熟的情况下，这5个年薪20万的人可以通过有效考核达到高效工作。
薪酬设计：HR和老板的冲突
上述的这样问题，HR在工作中会经常碰到，思维有错吗？没有错！因为我们分析了各种情况的利弊，还让老板做了选择题。所以，当HR学员问我会怎么选择，我说了第一句话：“你们知道老板想要的是什么？”学员们又回答了很多，但是能点中老板“想要的”很少，因为很少有员工会站在老板的立场上思考问题。
薪酬设计本来就是HR的模块之一，因为“不懂”老板，所以很多公司的薪酬制度都是老板直接敲定，HR只是代表老板发放薪酬，根本没有发挥其应有的职能，更谈不上公司的战略合作伙伴。这就导致了HR在老板眼睛中一直是“重要而不紧急”的角色，成为了“HR有苦难言”的根本原因。
老板想要什么？每一位老板创办企业的最初想法就是要“挣钱”，这个是企业生存的本质，此本质不会因老板“情怀”“精神”“格局”等等高大上的词汇而改变。老板想要的就是“成本和效益”，在控制最低成本的同时博取最大利益。作为HR必须领会老板这一基本的想法和诉求。
老板要招聘什么样的人？回答这个问题，我们首先要回答“员工和老板的关系是什么”。每次问HR这个问题时，得到的答案有很多，比如“合作关系、共赢关系、同事关系、上下级关系等等”，回答正确么？
按照马克思政治经济学，老板就是要“赚取”员工剩余价值而使得企业生存并发展，老板要找的就是要能给老板“挣钱”的员工，换句话说，“员工的工资是自己挣的，不是老板给的”。此关系不会因老板“情怀”而改变。
“态度好+绩效好”才是老板的“人财”；
“态度好+绩效不好”是老板的“人材”；
“态度不好+绩效”被老板视作“人才”；
“态度不好+绩效不好”要被老板“人裁”。
所以上述的选人方案，我们HR一定要根据老板的“成本+效益”来算账，给自己的老板算一本账。
我们假设老板赚钱的“剩余价值”是50%，那么老板拿出100万元薪酬招聘，其实就是想再挣100万回去，而且老板挣钱的目标是每年递增20%，那么就很好计算了，3种方案第一年的“成本+效益”是一样的，第二年采取第1种方案在效益是一样的情况，但是老板可以比第2种方案和第3种方案更省6万元，也就是第二年更多挣取了“剩余价值”6万元。以此类推，以后年度随着员工技能提升越快，老板挣的钱就越多！
以薪酬设计促进组织绩效
薪酬设计在企业人力资源管理中是技术活，但无论如何，员工在企业中的价值和作用，最终是通过薪酬进行评价的，主要体现在：
激励功能。主要体现在意愿作用和导向作用，做什么事情薪酬高，那么员工就喜欢去做什么。因此，这个不是员工素质和观念的问题，而是管理在薪酬设计上的导向问题；
效率功能。主要体现在投入与产出效率比上，“重赏之下必有勇夫”就是这个最大化的比喻；
保健功能。这个是人力资源最基本的知识，保健因子要做到内部公平和外部公平，薪酬才能达到保健功能；
留置功能。要让优秀员工留下来并充分发挥主观能动性，薪酬设计一定要优化，不但要体现“责、权、利”对等原则，还要让员工感受到“被尊重和被需要”。
在薪酬设计中，员工对薪酬的认知大多停留在：1.薪酬是劳动所得；2.薪酬体现身份和地位；3.薪酬是保健因素；4.薪酬是个人价值差距；5.薪酬是积极性的动力。
在薪酬设计中，老板对薪酬作用的认识：1.薪酬是劳动力市场均衡时的价格；2.薪酬是成本也是资本；3.薪酬是烦恼也是激励工具。
HR作为老板身边专业的薪酬与组织绩效专家，“用老板思维干HR活儿”，才能把自己打造成老板的“核心人财”，而不是仅仅“干活儿”的“人材”。当然，老板对薪酬认知处于什么层次，其企业的组织绩效就停留在什么层面，正所谓“你给员工吃草，你带的就是一群羊；你给员工吃肉，你后面就是一群狼”。