小型企业管理需要哪种管理方法？

小型企业管理需要哪种管理方法? 小型企业管理需要建立系统、经营人心的管理方法。
1.建立系统，靠流程运作。小型企业最大的缺点就是----随意。每个人都喜欢按自己的方法做事，喜欢将道理。必须要建立统一的做事标准，和验收标准。否则，所有错误发生时，当事人都会说“我以为。。。”。
2.小型企业第二大的缺点就是人才流动大。标准建成后，就成了“铁打得营盘，流水的兵”不会因为个别员工的离开而使正常的运营终止。所以，第一点非常非常关键。但流程一定要切合实际，决不能照搬大公司的操作方法，否则，会因为周边环节不够完善而必败无疑！
3.经营人心。“水能载舟，水也能覆舟”。小型企业本来就较无优势吸引、留住人才，培养人才时间太长，且效果不一定好。所以人心的经营非常重要。一定要使用‘同理心’，多设身处地的从员工角度看问题，分析问题，解决问题。
4.员工看问题的角度跟老板看问题的角度绝对是不一样的，否则员工就都是老板了，即使很多员工的看法非常片面，或低层次，但你还是要坦然接受这个事实，并认真引导。只有使用‘同理心’，才能取得良好的沟通。只有客户，员工均满意，才是可持续发展的局面。“企业管理过去是沟通，现在还是沟通，将来也是沟通”。
对小型企业进行内部管理，可采取何种管理方法？ 老兄，我回答这个问题最合适不过了。我在外企工作了7年，后到朋友工厂经营一个小型模具厂，两年来，经过认真摸索和深刻领悟，目前获得较大。模具厂是 小型企业的典型代表：1。行业内多为技术人才，管理人才严重缺乏；2。员工多为技校或职业大专出身；3。技术人员普遍有点傲，或自以为是，不易接纳新思想--即不易被管理。我总结出下述精华： 第一,建立系统，靠流程运作。小型企业最大的缺点就是----随意。每个人都喜欢按自己的方法做事，喜欢将道理。必须要建立统一的做事标准，和验收标准。否则，所有错误发生时，当事人都会说“我以为。。。”。 小型企业第二大的缺点就是人才流动大。标准建成后，就成了“铁打得营盘，流水的兵”不会因为个别员工的离开而使正常的运营终止。 所以，第一点非常非常关键。但流程一定要切合实际，决不能照搬大公司的操作方法，否则，会因为周边环节不够完善而必败无疑！ 第二,经营人心。“水能载舟，水也能覆舟”。小型企业本来就较无优势吸引、留住人才，培养人才时间太长，且效果不一定好。所以人心的经营非常重要。一定要使用‘同理心’，多设身处地的从员工角度看问题，分析问题，解决问题。因为，员工看问题的角度跟老板看问题的角度绝对是不一样的，否则员工就都是老板了，即使很多员工的看法非常片面，或低层次，但你还是要坦然接受这个事实，并认真引导。只有使用‘同理心’，才能取得良好的沟通。只有客户，员工均满意，才是可持续发展的局面。“企业管理过去是沟通，现在还是沟通，将来也是沟通”。 第三，其实是以上两点的一个结果----中层的培养。中层是脊梁骨。中层的成长与否是企业运营效率高低的关键。若中层未成长，执行力是绝对差的，所有的事情都必须老板亲自做或跟踪，既累，效果更是差。 综述，管理的宗旨就是预防，制度，人才的培养都是防火的工作，否则，你只能天天救火。
企业管理软件适合小型企业吗 任何企业只要有客户有销售都适合企业管理软件的，它可以节省大量的人力，物力，财力，甚至更准备的数据为企业带来方向，当然，你也可以选择自己需要的功能去试用，知客CRM就是一款可以自定义功能模块的软件，可以去试试
企业管理方法及营销策略是什么？ 人们经常把“经营”和“管理”这两个词汇联系在一起，很多人也因此认为“企业经营”就是“企业管理”。全世界第一个把“经营”同“管理”概念明确区分开来的是法国的法约尔。他在1916年出版的《工业管理和一般管理》一书中指出，经营不同于管理。经营是以顾客为核心，充分满足市场需求甚至创造需求，以追求企业最大效益为目的；管理是以员工为核心，充分调动人的积极性和创造性，以追求企业最优效率为目标。总的来看，经营和管理，一个眼睛向外、一个眼睛向内；它们好比是企业的两只手、缺一不可，完整构成企业家工作的全部。 随着并购重组浪潮的风起云涌，在追求最大效益这个目的下，经营又逐渐分成产品经营和资本运营两种截然不同的形式。产品经营仍然致力于如何满足顾客需求、如何创造产品品牌、如何提高技术含量、如何降低生产成本，在最大限度获取利润的同时也实现企业规模扩张；而资本运营则是充分利用资本市场，其手段包括在资本市场上不断融资、包括不断兼并收购企业、甚至包括不断重组或者卖出手中的企业，最终在实现资本扩张的同时也实现企业规模扩张。与前者相比，它买卖的不是产品而是企业，走的是一条外延扩张的路子，规模扩张的速度自然就比前者来得更快，或者说更容易就“做大”。正因如此，人们也把“资本运营”称为“做乘法”，而把“产品经营”称为“做加法”。当然，另一方面，“做乘法”的风险也比“做加法”要大得多，因为“乘法”做得不好就会变成“除法”、而“加法”做得不好也只不过是变成“减法”而已。 为了不让“乘法”变成“除法”，或者“加法”变成“减法”，其关键就在于“管理”。事实上，当很多企业家为了产品经营或资本运营方面的事情忙得焦头烂额、穷于对各种危机进行管理的时候，他们并不知道，其实自己面临的是一场管理的危机。很多人都知道，通过加强管理，在提升企业效率的同时，也同样会带来企业效益的提高，这也就是大家常说的“管理出效益”。但当企业真的面临市场拓展不力或者兼并重组不顺的时候，很多人却又常常“头痛医头、脚痛医脚”，忘记了应该跳出经营的范畴，回到“管理”或者说回到“人”这个根本问题上去找原因。 对此，现代管理学之父彼得德鲁克在《管理实践》一书中是这样阐述，“利用资源组成一家企业，若仅仅将资源按逻辑顺序汇集在一起，然后打开资本的开关，是不够的。需要的是资源的嬗变。而这种变化是不可能来自于诸如资本、原料之类无生命的资源的。它需要管理。”在所有的资源中，可以发生嬗变的只有人力资源；所谓管理，最重要的也就是对人的管理，或者说是“以人为本”的管理。 “以人为本”这几年几乎已经成为一个和“禁止吸烟”一样的流行语了，我们可以看到，这两个词汇在很多地方都被作为标语到处悬挂。可是，当某个理念一旦成为口号或者标语以后，是否能得到执行就不得不让人表示怀疑。相较而言，“禁止吸烟”至少在概念上还是明确的，而“以人为本”，当很多人把它作为标语悬挂在办公室的墙壁上或者作为口号写进企业文化手册的时候，恐怕都还没有真正明白它的含义。 经过考证， 古代最早提出“以人为本”应该是春秋时期齐国名相管仲。据西汉刘向编辑的《管子》“霸言”篇记载，管仲对齐桓公说：“夫霸王之所始也，以人为本。本理则国固，本乱则国危。”而在 历史上，“以人为本”最有名的则是刘备。当年曹操攻打荆州的时候，襄阳地区有很多的人跟着刘备逃跑，大概难民有十几万，辎重有数千辆，日行十几里，走得非常地慢。曹操派出轻骑，日行一两百里，在后面疯狂追赶。眼看曹军就要追上，手下很多人都劝刘备丢弃百姓先行逃难。据陈寿的《三国志》记载，刘备当时说了这样一段话，“夫济大事者必以人为本，今人归吾，吾何忍弃去。”据说当时感动得很多人热泪盈眶。 但是，我们认为，即使是刘备的“以人为本”也还不是真正的“以人为本”。当企业家嘴里念叨着“以人为本”的时候，心中大概会有这样三种情况。一种事实上是“以人为成本”，着眼点往往是低工资、少福利、慢增长、少用人，也就是如何节约成本上；一种是刘备式的“以人为资本”，用各种办法让人力发挥出更大的作用，以创造更大的效益甚至是帮助自己得天下。关心也好、爱护也罢，在这里都仅仅是手段，而决不是目的。真正的“以人为本”应该是“以人为根本”，也就是一切都要以人为根本前提、以人为根本目的。 以人为根本前提，是指以人的需求为根本前提；以人为根本目的，是指以满足人的需求为根本目的。所以，以人为本，就是要以人的需求为本，就是要认真研究不同的人的不同需求，并采取相应的措施去满足不同的人的不同需求。马斯洛提出过著名的“需求金字塔”，将人的需求层次从低到高划分为生理需求、安全需求、社交需求、受尊重的需求和自我实现的需求，其中自我实现是最高的需求。 这五种需求好象五级由低到高的台阶，人只有首先满足较低台阶的一种需求后，才谈得上去追求更高一级的需求。很多人常常认为只有“企业文化”才需要以人为本，却忘记了如果工人连工资收入得不到保障，甚至无法养活自己和家庭的时候，你在企业里搞一些诸如员工联欢、文体比赛的“企业文化”活动想去满足他的“社交需求”，只能是缘木求鱼，自然也谈不上“以人为本”。因为现在的他连“生理和安全需求”都得不到满足，企业首先应该做的是要通过薪酬考核系统的改善，让员工通过努力可以获得让他满意的报酬。这种薪酬考核系统的改善和“企业文化”好象没有关系，但它同样是“以人为本”。或者说在这种情况下，才是真正的“以人为本”。 如果薪酬问题没有解决好，员工会不满意；但反过来，薪酬问题解决了，员工就满意了吗？美国心理学家赫兹伯格告诉我们，答案是否定的。赫兹伯格于1959年通过在匹兹堡地区11个工商业机构对200多位工程师、会计师调查研究发现，受访人员举出的不满的项目，大都同他们的工作环境有关，而感到满意的因素，则一般都与工作本身有关。据此，他提出了今天人力资源管理领域十分著名的“双因素理论”（全名叫“激励、保健因素理论”）。 传统观念认为，满意的对立面是不满意；而根据双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。相应地，影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素，这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。 所谓“保健因素”，就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。它们主要有企业的政策、行政管理、工资水平、劳动保护、工作环境以及各种劳资关系处理等。如果组织能满足这些外部因素，组织成员也不会因此而得到激励，只是不会觉得不满意而已。所以，“不满意”的对立面是“没有不满意”。 所谓“激励因素”，就是那些使职工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让职工真正感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。这些真正对人有激励作用的内部因素，包括成就、认可、工作本身、责任、进步和成长等，也就是我们常说的“企业文化因素”。如果组织能够满足成员的这些内部因素，就能使他们感到满意，并达到激励组织成员的目的。如果组织没有满足这些激励因素，组织成员也不会觉得不满意，但失去了激励作用。所以，“满意”的对立面是“没有满意”。 所以，真正的“以人为本”的企业管理，应该包括这样两个方面的工作：一个是对保健因素的改善，这包括改善工作环境、加强劳动保护、调整人事政策、改善薪酬待遇等，以让员工没有不满意的地方；另一个是对激励因素的强化，主要是让员工从工作中获得使命感、归属感、责任感、成就感，以真正让员工满意。后者就是属于真正的企业文化建设方面的工作。需要强调的是，虽然两者都是“以人为本”，但只有后者，才能给予员工真正的激励，也才能把员工真正凝聚在一起。这就是企业文化建设的作用之所在。
中小型企业管理制度 中小型企业管理制度之人事管理制度 总则 一 为了规范公司系统的认识管理工作，依据国家劳动人事法律及公司章程，制定本制度。 二 各部门应依照本制度处理人事管理的各项事务。 三 本制度所称员工系指本公司各部门聘用的从事管理、营销和生产工作的人员；本制度所称部门系指公司内生产、办公室、业务等相关部门。 四 本公司办公室是人事工作的职能部门，负责权限内员工招聘、录用、调配、考勤、考核、薪资、福利、奖惩、离司、行政职务管理等。还负责人事管理的基本制度和规章的制定、实施，并参照相关劳动人事法规、政策拟订相应的实施细则，报至总经理审核通过后执行。 聘用 五 各部门根据业务和生产发展的实际需要，并按照岗位要求和招聘规程进行招聘录用工作。 六 招聘时要充分考虑员工队伍编配的数量和质量，注意学历、专业、年龄、性别、职称、岗位和从业经历等结构比例的协调合理。人员总量应控制在合理水平。 七 聘用员工的基本原则：公开招聘、科学选拔、则优录取、竞争上岗、合法用工；形成合理的用工管理系统。 八 录用员工的基本标准： 您留个邮箱，我把详细资料给您上传，希望对您有所帮助！
求小型企业管理软件，免费的？ 目前这个小型企业管理软件，还没有吧。 不过，微软的OFFICE那套软件，本身就是一种构成企业管理软件的基础。
企业管理方案 不管企业大小，都要针对本企业制定相应的管理体系，只不过企业小，管理环节少，管理体系相对简单。然后，针对管理体系制定相应的管理制度，这样制定出来的制度才比较可行。 看你们公司不是很大，不妨用用软件管理下，费用很划算，叫管理123，他是中小企业的管理软件，可以帮助公司解决财务，人力，客户管理等等，很不错的，我们公司也在用这软件，很方便的，不需要下载，而且可以随时查阅，推荐你使用。 你不妨去搜索管理123了解下具体信息。
泰罗提出的企业管理方法是什么 “所有的日常活动中不注意效率的行为都在使整个国家资源遭受巨大损失，而补救低效能的办法不在于寻求某些出众或是非凡的人，而在于科学的管理。”提出这个观念的人正是被西方管理界誉为“科学管理之父”的泰罗。 泰罗的科学管理主要有两大贡献：一是管理要走向科学；二是劳资双方的精神革命。前者是有效管理的必要条件，后者是有效管理的必要心理。
企业管理方法和企业诊断方法的联系和区别。 诊断工具已经是一种比较固定和规范，是形式上趋于标准或者已标准化的方法形式。诊断工具更多的是提供分析和判断的素材。当管理诊断能够更多地使用诊断工具时，其效率也可能得到较大的提高。一般诊断工具主要包括以下四类： （1）管理诊断标准。诊断标准是管理诊断最重要的工具。但是诊断标准却往往不能在施诊前提供，而只在诊断过程中以选择、计算、组合后才能形成。它一旦形成，就在管理诊断的分析、比较和判断中发挥最基本的作用。 （2）各种管理图。在管理诊断中，管理图同样向施诊者和受诊者表达各种不同的管理信息，可做到清楚、简捷、并富有说服力。常见的管理图有：甘特图、排列图、因果图等。 （3）各种管理表。在管理诊断中，各种管理表成了分析和判断的直接依据。管理表是管理诊断不可缺少的工具之一。管理表直接应用于诊断报告上，不但可表达准确、翔实的分析结果，并且可实现表上作业和计算，还可以使诊断报告显得层次分明、简练和更有说服力。常用的各种管理表有：财务报表、生产（工程）计划和进度表等等。 （4）各种管理模型。模型的表达形式可以是数学公式、图形结构，也可是实物模型，是一种较为规范的构造。企业诊断常可应用模型来表达和清理思路，或用作一种对实际的模拟或想象，同样模型可以带来简洁和有力的分析结果。在管理诊断中如果模型应用成功，很可能是找到了问题的规律。常见的管理模型有：数学模型、管理系统模型等。 （5）计算机辅助管理诊断软件。它将是最高级诊断工具。包含诊断的基本理论、方法和工具在内、形成综合的在一定的输入条件下能提供更多诊断素材的、具有一定智能的高级辅助工具。计算机辅助管理诊断软件的出现，将使管理诊断从理论方法和实诊操作上都可能发生质的飞跃。但从目前的情况看，它的出现，仍期待于管理诊断有关理论和方法的新突破。
小型饭店的管理方法 1、忠诚客户度强。 绝对不要单单考虑价格和口味的因素。 我们先要看看来这里的客人，民工占有？%，附近居民和街边店主占？%，过客和其他占？%。 我们再看餐厅的产品线布局，至少要有现成熟菜供应和现烧小抄2个类别。 菜系从低档的家常小菜到海鲜系列都要有，就是说从低价格到中高价格定位。 低价格家常小菜是支撑？%民工客户群的主要产品线，支撑点：A、民工基本以实惠为追求点，家常小菜低价格符合他们的消费能力；B、民工大多数来自外地，很大程度上有吃不惯海鲜的可能性，所以家常小菜基本以青菜、蔬菜和肉类为主，符合该客户群的食味需求。C、熟菜供应满足了民工客户的快速心理，不需要等待，即取即食是心理上的认识快的特点。所以这点布局很大程度上是留住这些客户的“手腕”之一。 街面店主的客户可以说是餐厅的“营业外”收入，因为店主一般具备自己做的可能性和条件，他们来消费的可能性有A、偶尔不做出来，因为近或口味不错，而选择了该快餐厅；B、因为该快餐厅有现成熟菜供应和现烧小抄2个优势提供了店主的选择性和随意性，造就了他们习惯性消费和以来性消费。选择性和方便性（现烧小吵）强使之有了本来可以自己作饭的这批顾客并成为自己的忠实客户。 现烧小吵是吸引过客和其他客户的有力支撑点，过客是一般来旅游和办事的客户，很多过客都有被宰或怕被宰，所以往往会选择这些看似不错的小餐厅，所以餐厅的“现烧小吵”有力的吸引了这批客户，这或许就是您的高档客户了。 作为一个小饭店来说，环境不是第一，口味才是第一位的。再有个合理的产品线和价格定位是支撑客户长久不衰的不错“处方”，服务不需要最好，也不需要国际标准，做到笑发自内心，给人亲切感就好。太好了就觉得别扭甚至太假，容易引起客户反感。 对经营小饭店老板来说，盲目追求环境高雅和情调，那有点好高务远，太有点腾云驾雾的感觉。努力把味道烧好，价格定的合理，服务的恰当就基本可以留住客户；成本控制住就可以多赚钱。小饭店要赚钱，要脚踏实地赚钱。 这些是真正的“经验”之道，在任何管理课上或者学校里是怎么也学不到的。