财务预算的利弊

在公司体制、工作流程、计划预算、财务管理各个方面都有了不同程度的改进与变化。具体得失剖析如下：
1、预算制定缺乏科学数据依据，指标合理程度值得探讨

除营销公司外各公司都有不同程度的节约，证实了预算管理的科学性与必要性。各公司精简机构、人员互动取得了很大成效。即使这样并不能说明预算标准完全正确。最敏感的是工资，预算核定与工作的质与量脱节。例如水族公司人工费用与动物的存栏数紧密相关，与入园人数没有直接关系，因此工资核定应与饲养动物数量成正比。即使冬季没有游客，动物照样需要饲养，不会减少人工费用。但是物业公司却截然不同，其工作量与入园人数紧密相关，工资指标核定应与收入指标成正比。08年物业工资大幅下降，固然有该公司的主观努力，但也不排除与指标核定“一刀切”所带来的偏颇之处有关。其他部门的费用从绝对数上考核也没有超支，但从相对数上来讲也有类似情况，表面看节约了，实质上如何呢？不得而知。如果08年不是受奥运影响疲软下滑的现实样子，而是旅游业因奥运大大受益一派欣欣向荣的景象，08年的体制和人员在不增加开支的情况下环境部是否应付得了呢？这就是缺乏科学数据测算的结果。表面看赚了实际上赔了。因此下达预算指标时，不仅要有绝对数，还要有相对数，既有固定指标，还要有弹性指标，以适应不同的情况，考核的标准也不能千篇一律。
2、营销管理水平提升，奖惩有待分明
营销08年改铺票为门前现付和签单策略，及时回笼了货币，大幅减少应收款项，从入园人数结构统计分析整体水平提升，证明营销团队已经逐步适应市场状况，方向正确，09年实行联营市场开发，降低了广宣成本，可喜可贺。但08年初制定的收入指标总体完成情况与核定指标的初衷有距离，按入园人数统计分析，08年比07年总体下降25%，7、8两月下降31%，暂且把这全看做受奥运影响因素所致将其剔除，营销指标的可行性也有待探讨，营销大纲内部分片区有的已完成任务，有的未完成任务。营销公司内部奖罚不分明，责权利不明确，人员苦乐心态难平衡在所难免，09年在此方面应细化运作。
3、公司化管理名不副实

这种公司化运作实质是老子与儿子的关系，名义上是分了家，实际上是半独立半供养，具有很强的依赖性，弊病很多。首先没有看到经济效益，自营项目一片红。物业和水族公司完全是*着总公司拨款运营，并未开拓业内项目，与公司化独立运作的初衷有相当距离。各公司领导对本公司自营业务倾注时间和精力，并未实现双赢。其次、内部管理与法制发生撞车，资产的所有权与使用权分离，致使账务处理诸多不便。按预算拨款只是内部形式，按法律双方应属于劳务关系，数额不菲的税款自然要支付了，赔了夫人又折兵。第三、营销独立核算只是形式而已，实质上没有自负盈亏。财务人员是公园指定的，只在月末根据出纳所报票据对发生的业务进行处理对账，不能在日常进行审核监督，对营销公司有鞭长莫及的感觉。第四、增加沟通成本，轻视人力资源。营销所获得的数字信息实质上是从公园票务和财务导入的，有很多是重复劳动，增加沟通成本在所难免。
4、资产管理、成本核算到部门，落实几年来，人们习惯了公园大家庭的管理模式，投资人就是家长，家长怎么说就怎么办，其他人只管埋头拉车，不会关注资产、效益、风险，成本意识淡薄。07年报账时极力往总经办推，08年下指标时争着抢着往部门算。开业五年缺乏完整成本核算经验数据，总是在摸着石头过河，求新、求变、求索。08年费用预算控制取得了成效，毕竟是由小作坊式管理向企业科学化管理迈进了，但距全面实行成本管理相距甚远。09年应在完善费用预算的基础上，总经理当家作主，各公司打破等*要思想，向真正独立挺进，根据公园具体情况，水族公司系固定成本费用控制，包死基数。物业、营销公司系变动成本费用控制，实行弹性预算，成本费用与收入挂钩。让管理者逐步意识到成本控制与己相关，或受益或患失。财务指导各公司设专人兼职成本核算工作，免去各公司总经理月末与财务对账的辛劳琐事，改为核算员对账并专门随时为本公司提供各项资产、费用等数据，使成本核算随时随地进行并控制，做到心中有数。日常采购摊销归集各公司之后，自然会促使部门权衡物资采购成本，缩减经营费用。
5、资金使用权由集中变分散，按责权利明确适用范围和额度。
这样做避免正常的预算内的应直接由部门控制的支出层层审批，减少程序，提高效率，增强公司责任感和自主权。计划外费用按计划外费用管理规定审批，执行主管财务领导定期审查入账票据，出纳每天向主管财务领导报告现金流量。杜绝已经发生未支付的票据滞留经办人手中，打破几年来固有的未付款票据不报帐的传统习惯，致使成本费用核算准确，严格执行权责发生制原则

写论文啊？？