中小企业的绩效管理实施问题有哪些

1、发展战略相脱节

企业的一切行为和活动，都应以战略目标为出发点和归宿，绩效管理系统也如此。但许多中小企业的绩效管理系统却与战略相分离，不符合战略发展的要求，在管理和控制中未充分体现企业的长期利益，即便体系中的某些指标能指导局部的提高和改进，却无法在整体上有战略性的改进，促进战略目标实现。

2、缺乏战略指引与文化支撑，考核过程一盘散沙

绩效管理的重要性之所以名列人力资源各模块之首，其根源不在于它的程序之繁、任务之多，而在于它的地位之高。它不仅关系到企业战略执行的成效，而且为统一全员价值观提供了最好契机。也可以说，在绩效管理中，企业战略是引领其航向的明灯，企业文化是凝聚其运行的粘合剂，缺少这两个护身符，绩效管理的价值就要大大折扣，甚至蜕化变质。不幸的是， 的很多企业(尤其是中小企业)根本没有明确的战略目标，因此根本谈不上对战略目标在各部门和个人之间如何进行合理分解的问题了;所谓的企业文化也不过是散乱思想、群体观念的大杂烩，绩效管理过程缺乏必要的凝聚力、向心力，这让原本应该环环相扣的管理体系成了一盘散沙。

3、绩效反馈面谈的缺位性

目前，我国中小企业对员工的各种形式的考评结果，很少及时反馈给员工，员工们在经历了种种考核后，在或短，或长的时间里，对自己工作表现、工作业绩得不到及时反馈。久而久之，员工对企业失去了兴趣，丧失了工作热情，自然对工作不积极、不主动，优秀员工“跳槽”另谋高就也在所难免。

4、绩效管理与考评信息来源的单一性

由于企业规模小，加上家族式管理模式，许多中小企业的绩效管理与考评受到“人情”、“关系”、“亲戚”等种种因素的干扰。绩效考评往往是单一的上级对下属进行审查或考评，考评者作为员工的直接上司，与员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等方面的因素在很大程序上影响绩效考评结果。同时，考评者常常由于相关信息的缺失而难以给出令人信服的考评意见，甚至会引发上下级关系的紧张和矛盾。

5、绩效考核过于注重结果而忽略过程控制

公平公正的进行考核以便对业绩优异者进行激励是绩效考核非常重要的一个方面，但绩效考核绝不只是最终的秋后算账，通过过程考核对绩效计划执行环节进行有效监督控制，及时发现存在的问题避免更大损失的发生是绩效考核的重要方面。

6、过于追求量化指标，轻视过程考核，否认主观因素在绩效考核中的积极作用

定量指标在绩效考核指标体系中占有重要的地位，在保证绩效考核结果公正客观方面具有重要作用。但定量考核指标并不意味着考核结果必然是公正公平，考核结果公正公平不一定需要全部是定量指标。要求考核指标全部量化的管理者，在某种程度上是不称职的，表明其没有正确评价下属工作状况的能力。

在企业绩效管理实践中，很多管理者希望所有考核指标结果都能按公式计算出来，实际上这是不现实的，某种意义上是管理者回避了问题，也是管理者的一种偷懒行为。绩效考核不是绩效统计，一定要发挥考评人的主观能动性，根据实际情况的变化，对绩效被考核者做出客观公正的评价。

为什么不能全部依靠定量指标呢？因为一个有效的定量评价指标必须要满足以下几个前提，任何一个前提不存在，定量指标考核的公平公正性就受到质疑。而在企业绩效管理实践中，并不是所有的考核指标都满足以下的条件。

第一、定量考核指标一定要符合公司发展战略导向；如果定量考核指标不符合公司发展战略目标，那么一定会产生南辕北辙的效果；很多公司对人力资源部考核指标都
有一个关键人才流失率，而且这个指标定义非常清楚科学，对于什么是“关键人才”如何鉴别“流失”都有明确规定。这样一个指标考核人力资源部门是有问题的，关键岗位人员流失的原因是多方面的，下定决心要走的“人才”留下来对公司也不会有什么重大贡献。考核关键岗位人员“流失率”不如考核关键岗位人员“满足率”更适合。

第二、定量考核指标绩效目标制定要科学合理，能考虑内部条件、外部环境等多方面因素。如果目标制定不合理，没有充分考虑各种因素条件，会造成更大的不公平。在企业绩效管理实践中，很多公司绩效考核最终不能坚持下来最关键的原因就是没有实质办法将绩效目标制定的公平公正。　

第三、定量指标可以明确定义、精确衡量，数据信息准确可靠并且获取成本有限。事实上，有众多会计准则约束的财务报告数据尚有很多“处理”空间，那么很多定量数据的可靠性、有效性的确会受到质疑。

比如销售收入，销售部门和财务部门的统计往往会有差别，财务部门往往倾向于将应收账款部分不体现实际收入，以实际收到货款统计，而销售部门往往习惯于根据合同额或发货量来统计，因此销售部门和财务部门的统计数据就有所差别，以销售部门提供数据为准还是以财务部门提供数据为准往往要经过激励的讨价还价过程。

第四、定量考核指标绩效目标的完成不会降低工作质量，否则会有非常严重的负面效果。以工作质量降低来满足工作数量要求对组织的损害是长期的和深远的。

很多公司对人力资源部门的考核指标有“培训工作完成及时率”，实践过这个指标的人力资源管理者应该知道，不会有哪个公司人力资源部门完不成这样的考核指标。事实上，这种考核指标的完成有时是以工作质量的降低做为代价的：本来培训的条件不具备，但先培训完了再说吧，培训的必要性和效果都会受到影响。

既然定量指标的运用需要一定条件，那么就应该发挥过程指标在考核中的重要作用，应该充分尊重直线上级在考核中的主观评价作用。事实上，没有任何别人比主管更清楚知道下属的工作状况，任何一个称职的领导都非常清楚下属工作绩效状况，因此用过于复杂的方法寻求绩效考核的公平公正是低效的。

7、不能充分利用绩效考评结果

在许多中小企业，实施绩效考评的主要目的均基于加薪，发放年终奖金等人事决策的需要。绩效考评的主要目标是追求企业短期业绩的提升，而忽略了员工的发展这一主要目的，因此评估的结果未能与员工培训、职业发展、用人决策、薪酬管理等多项目标相关联，致使企业人力资源的竞争优势大大下降。

8、绩效考评体系的非科学性

许多中小企业热衷于追捧国际上最新的绩效管理理念和方法，而不考虑对企业的适用性，结果导致“水土不服”。有的在考评内容、指标设定以及权重设置等方面表现出无相关性，只是根据一些现成的经验或模块生搬硬套，没有根据企业的行业特性、战略规划、发展阶段、组织特性、业务流程、考评对象因素等进行深入的分析和提炼。有的考评周期不合理，等到年终才进行一次考评，考评时凭印象(续致信网上一页内容)、凭记忆。

9、绩效管理认识上的偏差

在一些中小企业中，从高层领导到普通员工均还存在一些对绩效管理的模糊认识。例如，有的管理者认为绩效管理只是人力资源管理部门的工作，与其他部门无关，采取回避应付的态度。各部门管理者作为绩效管理实施的主体，或不参与绩效管理的过程；或对考评制执行不力；或因评估者缺乏执行技巧的训练，使绩效考核结果缺乏信度和效度。有的员工认为，绩效管理是给自己找不足，扣工资奖金，对自己往往采取保护的态度，不能积极地面对。

10、对推行绩效管理效果抱有不切实际的幻想，不能持之以恒

理是一个逐步完善的过程，绩效管理取得成效与企业基础管理水平有很大关系，而企业基础管理水平不是短期就能快速提高的，因此企业推行绩效管理不可能解决所有问题，不要对绩效管理给与过高期望。很多企业推行绩效管理不了了之，就是因为企业领导急功近利，希望通过绩效管理迅速改变企业现状，这样的目的短期是不会达到的。

绩效管理对企业会产生深远的影响，但这种影响是缓慢的。绩效管理影响着企业各级管理者和员工的经营理念，同时绩效管理对于促进和激励员工改进工作方法提高绩效有很大促进作用，但这些改变都是逐渐的，不是一蹴而就的。绩效管理只要坚持就会有成效，绩效管理的效果是逐步显现的。推行绩效管理是企业发展的必然，只要正确对待绩效管理的作用，从企业实际情况出发扎扎实实推进绩效管理工作，组织和个人的绩效就会逐步提升，企业竞争力最终会得到提高。

中小企业绩效管理存在问题的产生原因

1.由中小企业本身的特点导致

与大企业相比，中小企业的特点之一是实力较弱，竞争力不强。这些导致企业在推行绩效管理时，不可能象大企业那样，可以请专业的咨询公司设计方案，也不可能投入过多的时间和精力去研究制定方案。中小企业在某种程度上更加关注那些在短期内能为企业带来有效价值的东西，经常把一些比较先进的考评手段实行“拿来主义”，但没有注意到它的针对性如何。特点之二是人员较少，组织结构简单，人力资源组织机构设置不完善，只能让少量管理人员去执行绩效管理，导致效率低下，不能充分发挥绩效管理各个环节的功能。特点之三是规模较小，产权结构独特和缺乏系统化的管理，导致在绩效管理中存在简单化、非程序化和专断化现象，如何利用考评结果制定“员工个人发展计划”、“培训计划”、“薪酬计划”等深层次的问题也难获得关注，导致绩效管理的效果不好。

2.绩效管理缺乏系统性

从宏观上讲，中小企业不太重视以未来愿景的构建来引导企业发展，使绩效考核失去了最根本的基础。绩效评价的重要目的在于引导员工尤其是经理层的思维和行动方向，这就需要企业愿景或发展战略的指导。同时还要进行SWOT分析，即优势、劣势、机会和威胁四个方面的分析，以便更现实地考虑其战略。从中观上讲，中小企业往往没有明确“关键业务领域”（KPA），使绩效管理失去提高关键业务领域的效率和效果的功能。从微观上而言，中小企业关键绩效考评指标体系设计不合理，要么指标不合理，体系庞大，面面俱到，不能根据企业发展的不同阶段，确定适当数量的、可执行的考评指标；要么指标权重和标准设计不合理，不能体现企业的引导意图；要么考评周期不合理，过长或过短；绩效管理系统内部各环节之间存在相互脱节现象。

3.绩效管理缺乏运行环境

绩效管理系统作为一个系统，它并不是一个封闭的系统，而是一个动态开放系统，有着自己特定环境，这些环境因素包括企业文化、企业全面预算以及人力资源管理其他职能等。绩效管理只有与企业特定的环境相吻合时才能得以生存和发挥它的优势。中小企业在实施绩效管理过程中，缺乏对运行环境的很好研究，也不能根据环境的变化，对绩效管理系统进行调整，使企业的绩效管理脱离企业的实际情况而导致无法实施。

中小企业绩效管理解决之道

1.必要的时间和资金等资源支持

绩效管理作为人力资源管理的关键环节，是现代一切管理模式的基础，好的绩效管理，能提高企业的绩效水平，实现其战略目标。因此，虽然中小企业资源有限，但是必须有必要的时间和资金的投入。

必要的资金投入。中小企业在实行绩效管理时，必然会涉及到绩效管理培训、考评表格的设计开发等，这些均是需要有投入的，但这些投入应该是符合企业的根本利益的。

高层领导的参与。高层领导应亲自参与到绩效管理过程中来，多花一些时间思考绩效管理过程中的问题。因为只有“一把手”亲自参与，才有可能把公司的战略目标逐级分解下去，同时将绩效管理的理念和方法渗透到企业的各个角落，推动各部门经理和员工参与到绩效管理中来。

直线管理者的参与。绩效管理不只是人力资源部门的责任，真正的责任主体应该是直接管理者—各部门经理、班组长、主管，他们在绩效管理者应花费更多的精力和时间，与下属讨论绩效目标、标准，经常进行检查，掌握下属的工作业绩，对下属进行反馈和辅导，评定下属的绩效结果，给予奖励和惩罚。

2.制定科学的绩效考评体系

绩效考评不等同于绩效管理，但却是绩效管理中的关键环节，有效的考评体系设计是绩效管理成功的保证。中小企业应注意在以下方面设计考评体系：

选择合适的考评方法。目前可供选择的考评方法共计有几十种，传统的考评方法主要有比较法、关键事件法、图表等级评定法、行为锚定等级评价法、目标管理法等。
现在比较流行的考评方法有经济增加值法、关键绩效指标法、平衡计分卡法等。不论何种考评方法均有其优点，也有其缺点，没有绝对完全有效的方法。中小企业可采取众家之长以为用的方法，综合选择几点考评方法，弥补单一考评方法存在的缺陷。但也应考虑成本问题，包括时间成本和经济成本，应在有效性和成本之间寻找适合企业的平衡点。

国峰软件的绩效考核管理系统经历许多成功经验和失败的教训，可以分享给大家参考一下：1、不要将绩效管理与绩效评估混为一谈。有的企业认为全面绩效管理就是设计一系列表格，每年一次的填表，年末填完表，评估完就算完事，过分重视绩效评估。实际上，员工绩效管理是一个完整的系统，包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈与面谈四个基本环节，绩效管理过程是管理者和员工持续沟通的过程，绩效评估只是其中的一个环节，不能将两者混为一谈。
2、让员工参与绩效管理的全过程。有的企业认为绩效管理是上级对下级的管理，绩效计划由管理者制定，员工只负责具体执行，没有必要参与计划的制定。事实上，员工绩效管理是一个系统，需要管理者和员工共同参与，共同协商绩效计划的制定，并就关键问题达成一致，通过持续不断的沟通，保证绩效计划的顺利完成，员工参与非常重要。
3、绩效管理不是迫使员工更努力工作的棍棒。有的企业仅仅将绩效管理作为员工管理的约束手段，过分强调惩罚措施，对绩效管理的认识很片面。良好的员工绩效管理系统，不但具有评价功能，像尺子一样量度出员工的绩效，使管理者及时发现员工工作与期望目标的差距;具有沟通功能，全面提高管理者的沟通意识和沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质，促进企业间的良好沟通，而且还具有激励功能，通过建立员工的责任感和使命感，充分发挥员工的能力和价值，最大限度地激励员工。绩效管理是帮助员工完成工作，促使员工与企业共同成长的有效管理系统，不是迫使员工更努力工作的棍棒。
4、不要让绩效评估结果流于形式有的企业仅将绩效评估结果用于发放员工的奖金，而没有与员工薪酬、员工培训、职位升迁、员工个人的成长和发展机会等挂钩，使员工的个人目标和企业整体目标关联度低，抑制了员工绩效管理系统的激励功能和评价功能，限制了该系统作用的发挥。
5、重视绩效反馈与面谈有的企业绩效评估完后，不及时将评估结果反馈给员工，使员工无法了解自己业绩的好坏，没有办法改进绩效;或者有的企业只是将评估结果通知员工，没有就评估结果与员工面谈，使原有的分歧越来越大，影响员工的今后工作。将考核结果以正确有效的方式反馈给员工是非常重要的，不仅能为员工指明努力的方向，有利于改进员工绩效，而且还可以激发员工的上进心和积极性，从而提高企业的组织效能。