如何做财务预算

公司财务预算是公司管理的核心环节，通常说一个好的财务预算就是公司完成财务指标的一半，但财务预算的制定是一个非常专业的事情，本文列出一些基本方法供参考　　
一些企业从下而上去做预算,老板让各个部门的经理和员工自己定明年的计划。这样做的思路是：如果员工自己把下一年的任务算出来，这个目标应该是可以实现的。老板就不必自己拍脑袋了。有的企业是从上而下做预算,老板根据自己对市场和客户的了解，更多的是根据自己的主观愿望提出很高的目标，要员工做的事情不是讨论这个目标是否能做到，而是如何做到这个目标。通常员工虽然不认可老板定的目标，但出于对老板的敬畏，即使自己做不到也被动接受这个目标。
　　这两种做法共同的结果是让企业失去应有的增长机会。
　　第一种做法的问题是显而易见的。通常员工和部门经理们的思路是从过去看未来，而不考虑未来和过去应该有本质的不同。他们的逻辑通常是：我今年有100个客户，明年再增加20个客户，减去明年要丢失的10个客户，我的10%的增长就确定了。他们很少考虑更多但是更根本的变量和条件，例如新产品出来会怎么样?人手增加30%会怎么样?改变销售模式会怎么样?产品提价会怎么样?增加销售渠道会怎么样?增加办事处会怎么样?把客户重新分类会怎么样?用其他方式增长，通常不在他们的经验范围内。
　　但根据过去的做法计算未来得出的肯定是保守而错误的目标。真正的未来在于改变过去的做法。我面试时要回答的那个“零基准预算”的问题，要解决的就是这个问题。零基准意味着做预算的时候不是把过去的数字简单地映射到未来，而是推倒过去的一切，从零开始问自己，如果有这样或那样的条件(产品、人力、模式等)，我们可以达到什么样的目标?
　　第二种做法的问题不是显而易见的。很多老板的逻辑是：我知道要求100%的增长是不现实的，但如果我要求100%，最后实现了50%，也比由员工提出的20%要好得多。但事实是这样的，老板不但得不到自己想要的50%的增长，反而连本来可以达到的20%也得不到。我在很多客户身上连续很多年都发现这样的事实。
　　这样做的老板都忽略了预算过程最重要的一环，就是让参与预算的每个人都相信预算和了解预算背后的逻辑。老板拍脑袋做出的预算大家不认可，也就没有人会认真地去执行。所谓的目标就不是目标，而是一个笑话。通常连老板也不相信这样的目标，他不会按照这个目标配置相应的资源，例如增加人手或其他投入。而没有投入，预算目标是根本无法完成的。
　　好的预算要求企业完成从上到下以及从下到上几个轮回。在轮回的背后，是对于公司未来认真的讨论。不仅老板的意见重要，员工的看法也一样重要。在这个讨论甚至是争论的过程中，老板主观的想法被修正，同时员工局限也被老板的超前思路打破，最终的结果是一个可行的预算，同时也是最大程度被所有人接受的预算。既可行，又被大家认可，这样的目标才有可能实现。
　　几乎和孙子齐名的兵法大师吴子说：“胜兵先胜而后求战”。预算的过程其实就是胜而后战的过程。管理就是胜而后战。

预算管理的意义到底是什么?

1、凡事预则立,不预则废

无论是个人还是组织,财务规划都是有益而无害的。很多创业者认为创业都做好了烧钱的打算,然而初创公司也会有不同程度的预算管理需求。

2、经营目标的管控工具

预算管理是公司经营目标达成的重要管理控制工具,保证经营活动按照预定的路线进行。

3、资源合理分配的手段

通过编制预算,能够将公司的各项资源特别是资金合理地进行分配,将有限的资源用在刀刃上。

4、对未来有更好的预期

相比较于不做预算管理,通过预算管理可以大大增强对公司未来经营活动的预期,能够做到“心中有数”。

5、增强对经营风险的应对能力

初创公司的经营风险非常大,不确定性因素很多,预算可以帮助公司应对各种不确定性,特别是资金方面的不确定性。

二预算管理主要内容是什么

1、费用预算

费用预算是各类创业公司都可以做的预算,主要内容是公司日常运营管理发生的职工薪酬、福利费、办公费、房租费、业务拓展费、品牌推广费、技术服务费等各项费用。

2、人力资源预算

该项预算由人力资源管理职能牵头,主要针对公司各个岗位的增减、预期职位薪酬等做出计划。

3、收入预算

收入预算适合于商业模式已经基本确定,能够产生持续营业收入的公司,主要是对各项营业收入做出合理预测。

4、现金预算

现金预算由财务职能负责编制,主要内容是公司未来现金流量的余缺预测,用于合理控制现金流,对公司融资时点做出预期。

三预算的编制与执行

1、预算期

创业公司的预算期应以季度或半年度为宜,年度预算由于期间过长,可能没有太多意义。

2、编制方法

由于创业公司经营活动具有很大的不确定性,经营模式、组织架构等不断地发生变化,应该采用弹性预算、零基预算和滚动预算的方式。

3、监督执行

编制预算是开始而不是结尾!预算重在执行,应由财务职能监督各项预算的执行过程。

4、预算外的支付问题

创业公司业务变化总是很快,有很多不在预算内的事情要办,应该建立简洁高效的审批流程办理预算外支付业务。

四预算管理的难点和痛点

1、经营目标不明确

由于在创业初期,创始人及合伙人对公司未来的发展目标还不是那么明确,可能随着经营环境的变化不断进行调整。

2、业务模式不明确

由于竞争环境的快速变化、移动支付等互联网技术的不断进步、用户消费偏好的改变等,创业公司不断地探索业务模式,不断地寻求具用竞争优势的业务模式。

3、职员流动性高

创业公司一般还没有形成自己的人力资源管理方案,加上CEO人员管理经验不足,导致公司职员稳定性很低,直接给预算管理带来困难。

4、缺乏财务管理专业人员

创业公司的人员主要集中在运营管理、技术支持、市场拓展、客户服务等方面,财务管理一般都很弱,没用配备专业的财务人员,更缺乏预算管理人员。

5、预算执行困难

公司员工包括创始人、合伙人等,对预算的认识比较肤浅,往往认为自己的公司离预算还很远,认为还没用那么重要,直接导致预算执行困难,甚至流于形式。
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首先，编制三大会计报表：损益表、资产负债表和现金流量表。其次，编制预算项目，包含销售、成本、费用、固定资产和资金等，并做好财务假设。然后，根据2017年及往年的销售额倒推出生产成本及相关费用（销售费用、管理费用）。最后，根据利润表的历史数据和新一年公司的经营方向，推算出负债表的相应科目，如应收账款周转率、存货周转率、流动比率、速动比率等。

财务预算的流程如下：1、制定目标：在进行财务预算编制之前需要先搜集、整理企业内部及外部的历史资料，然后制定预算目标。2、各预算执行部门初步编制预算以及制定计划：资料搜集整理后需要对资料采用时间数列分析及比率分析等方法进行研究，并推测出财务预算值。企业财务预算人员应当根据相关财务专业知识，于一定时期内制定预算计划并编制预算数据表格，3、审批上报，形成财务预算决议：将企业所制定的财务预算计划上报相关部门，形成预算决议并对财务预算计划完善后，企业可以开始执行财务预算计划。拓展资料：1、企业融资能力，指一个企业可能融通资金的水平，是持续获取长期优质资本的能力，也是企业快速发展的关键因素，能多渠道、低成本从国内、国外融资的企业，才是真正的融资赢家2、指标有:资产负债率=总负债/总资产*100% 通常情况下，由于流动资产、固定资产、无形资产的价值评定和变现能力存在比较大的差异，考虑风险控制，一般以75%以下为宜，其余25%用来考虑风险缓冲和变现成本。 负债率越高，偿债能力越差。当负债率大于95%，基本上可视为资不抵债。 企业当期有效资产 根据资产负债表，分析有效资产主要构成，其中固定资产要注明是否为通用设备及变现难易程度，无形资产(土地、专利权等)注明入帐值、评估值及变现难易程度; 负债情况 根据资产负债表，分析企业负债的主要构成，包括长期负债、流动负债、或有负债。需要说明的是，或有负债与负债在实践中并无多大实际区别 。企业可控资产 可控资产=有效资产-负债-或有负债 。流动资产分析 年度流资是增加还是减少，分析重要科目增减原因，如应收增加，是与销售相匹配还是产品有问题等。重点分析应收、其他应收、存货、预付科目，注明如何核实的，核实的方法，分析得出是否与销售相匹配。

企业内部的财务预算包括:
现金预算，财务费用预算,预计利润表
1、预计利润表是综合反映预算期内企业经营活动成果的一种财务预算。
2、它是根据销售、产品成本、费用等预算的有关资料编制的。
预计利润分配表
预计资产负债表
1、预计资产负债表是总括反映预算期内企业财务状况的一种财务预算。
2、是以期初资产负债表为基础,根据销售、生产、资本等预算的有关数据加以调整编制的。
预计现金流量表
1、预计现金流量表是反映企业一定期间现金流入与现金流出情况的一种财务预算。
2、它是从现金的流入和流出两个方面,揭示企业一定期间经营活动、投资活动和筹资活动所产生的现金流量。

财务预算的思路
虽然说财务预算的编制是非常专业的事，需要财务人员进行编制，但是闭门造车的行为却是行不通的。一个好的预算需要根据实际情况出发，这就需要让领导去统筹，先在企业内部自下而上的做预算，例如各个部门预测最大程度的费用及收入，其中包括三大类：
1、销售部门：根据实际预测销售收入与销售成本的大致数据；
2、管理费用：包括人力费用和折旧费用等；
3、财务成本：例如融资或者其他因素而产生的成本变化和收益变化。

要根据单位各部门提供的业务预算(即销售预算、人工预算、生产预算等)，参考以前年度实际发生数，再结合本年实际情况再来编制财务预算，也就是预算资产负债表、预算利润表表、预算现金流量表。

各部门先确定工作计划，根据工作计划编制财务预算。
对各项费用事前规定预算标准，根据标准进行预算编制。

分固定支出与流动支出 固定支出根据以前的数据得出，流动支出根据与销售额的比例来计算