企业如何控制现金流

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如何有效地控制了公司的现金流
目前，在 的业务战略转型，重，企业通过横向兼并更是第三次浪潮，以占领更多的市场份额，但不容易获得帙于企业，一个不小心略有下降，有可能成为金融黑洞。显然，良好的现金流是必要的公司控制权。在李嘉诚和郭广昌的投资策略是基于以确保良好的现金流。

对现金管理的目的是要确保现金生产的同时，尽可能节约现金业务，必须减少现金持有量，但将闲置的现金投资，以便获得更多的投资回报。换句话说，企业应该降低风险，提高投资回报之间找到平衡，如何确定最佳的现金流。

因此，如何管理现金流？在第一届的基本原则之一，有一个稳定的收入。如果没有稳定的收入，现金管理将是不可能的。那么如何获得稳定的收入呢？稳定的收入，从一开始就获得低风险在这一点上，李嘉诚的投资策略，是模范。

返回对不同企业投资

李嘉诚的思路是：不同的企业有不同的回报期，当前经济形势的敏感性也不同。返回业务通常较短，更敏感，目前的经济状况，经济Zhuazhushiji霍的焦暴利时代的商业效益好，而现金流量是相对连续的，黎如：零售及酒店业。业务通常是一个漫长的回报期，较少受到当前经济形势的影响，一个稳定收入的商业利益，但更重要的是资本投资，如：基础设施和电力。

如果公司的业务是回报短，业务的盈利波动将非常大。如果公司的业务是业务的回报期长，资金回报会比较慢，因为资本投资更重要的是容易受到现金流问题的风险。理想情况下，在不同的业务组合的回报，以达到分散风险的回报。 “龙与不同服务系统”有不同的回报期，以确保有足够的资金一次到回了鼓励商业回报的标记。

稳定的收益通过业务的收购，而且还可以减少盈利波动，以顺利取得成果的收益。此外，其对项目的战略问题有稳定的回报，例如：它可以提供一个稳定的现金流量，有助于在该组向其他业务的发展，而且它可以减少遇到的困难或财务困难时financial机会。

投资于不同地区的业务

此外，为了获得一个稳定的投资收益，在李嘉诚的投资策略的安排，他已投资于不同地区，相同的经营方针。例如，“和记黄埔”集装箱码头业务：“和黄”于1977年成立，并已作为其业务重点货柜码头的发展。从上个世纪90年代初以来，开始拓展海外业务继续。 1991年集团收购香港菲利普斯特尔特，走向全球化扩张的第一步，英国最繁忙的港口。

几年后，“和黄”在其货柜码头业务已扩展至全球不同的战略位置，包括 内地，东南亚，中东，非洲，欧洲和美洲15个国家和地区。目前，“和黄”工作在30个港口，一共有169个泊位。据“和黄”1995-2001年年报，货柜码头业务，收入仍稳步增长，近几年。

集装箱码头业务，稳定的收入增长，主要是由于他们分散在不同地区的港口业务，无论是什么样的集团面临的经济环境下，受影响的端口程度也不尽相同。因此，在不同的时间，执行好于关于收入快速增长的领域是反映了相对较差的频率和收入增长缓慢甚至负增长的地区，使有关业务terminal整体profitability has以维持正增长。

通过资本的方式投资增加

李嘉诚投资的模范，做了一些国内企业值得借鉴，复星集团就是一个例子。近年来，郭广昌和他的“复杂的星系”炫耀最富有想象力的运作模式：加入这个行业的合并，该公司收购涉及生物制药投资，房地产，信息产业，商贸流通，金融，钢铁，汽车等领域，直接和间接持有100股以上的公司。复星投资的核心是现金流的平衡。

复星如何控制现金流？ “我们建议补充的，而不是转让的青睐，因为现金流的资本增加，因为在我们的制度。”富兴集团有限公司，王滨，总经理说。

2003年，复星大量的投标报价“Nanganggufen”（600 282），然后反映了其高超的现金流量处理能力。这次收购简单地说，复星有黄金，出于对南京钢铁集团，成立了两个合资企业的复星控制双方的资产。然后，通过资本的增加，“Nanganggufen合资公司收购。”通过这一安排，仍然由复星手中的资金收购。

为了缓解资金压力，复星两个步骤：“首先成立后增资。”第一步，三个子公司复星投资6.00亿人民币的现金，南京钢铁集团的经营性资产数量的投资达4亿元人民币，合资企业“南京钢铁联合。”这既与资本比率增加第二步，复星仍以现金增资，南钢集团利用“Nanganggufen”股本增加。

通过控股投资方式

除了站在增资收购以外，复星有一个主张，即控股。同时作为一个例子收购南京钢铁：南京钢铁集团“Nanganggufen”股本增加，但以政府的批准。该核准需要时间，此外，合资企业成立由复星提前控制，因此需要在现金增资复星第二步可以通过各种融资安排达成。另外，根据合资协议，以“南京钢铁联合”的增资收购，复星需要提前支付2.1亿元。在此之前成立的合资企业，60亿人民币，总投资8.1亿元复星达到收购的目的，而且作为一个控股股东的8.100亿元仍然是复星控制。

最终合资2.75亿元人民币，注册资本275亿元，16.5亿元的60％。因此，需要计划一个合资企业投资在紧凑的安排16.5亿元，仅在最初的8.1亿人民币的投资才能实现。

按常规思维，往往直接获取60“Nanganggufen”选项％，并与“Nanganggufen”2002年底的净资产数据174253.00万元，如果按照条款，这意味着比约一亿元的复星集团的空现金流量。而“Nanganggufen”在2002年年底的货币资金余额高达9.0亿元。这大大降低了复星的资金压力，因为2002年复星集团，货币资金余额年底只有1.2亿美元。

现金流产业战略

前面提到，零售，酒店业更持续的现金流，也是一个良好的投资选择，具体而言，这是行业的现金流控制策略。近年来，一大批实力雄厚的企业投资循环，是现金流去指导。新希望集团总裁刘永好就坦言：进入流通的原因之一是，零售业的新希望有一个持续的现金流。而在复星实业的战略地区，商业流通是复星同样重要的具有战略意义，复星的联华超市，豫园商城，是全国药店连锁200亿元，按国内惯例，零售销售至少3 4个月，约60亿美元的资金供应商可能会延期付款。

此外，有一些特殊的行业，有大量的现金流，如旅游业。德隆把旅游业作为主导产业发展，不仅是因为新疆丰富的旅游资源，旅游业是有希望的商业模式。作为一个领导德隆所说：“德隆进入的最大原因是旅游产业，行业的盈利模式是任何其他行业不同。其他行业是第一次，然后把钱，国内和国际旅游组织旅游，是第一次钱，然后采取行动。“这笔钱将穷，为企业经营提供广阔的空间。

1、认真对行年度和季度现金流预测
如果公司业务不稳定，甚至应采取周预测。准确的现金流预测可以及时发现问题，防患于未然。现金流预测是基于数据之上有根据的评估，包括客户付款情况、未来费用评估、供应商付款期限。此外，应考虑诸如资本改善、贷款本金和利息等费用，还应将季节性销售波动带来的影响也计算在内。
2、改善应收账款的工作回收
如果是一手交钱一手交货，那么永远不会有现金流的问题。遗憾的是，实际情况往往并非如此。但是，可以通过加强应收账款管理改善现金流。关键在于加快资金流动速度、原材料转化为产品、存货转化为应收帐款及应收帐款转化为现金的速度。
3、加强应付账款管理
销售额快速增长常常会掩盖很多问题。如果管理一家增长期公司，应非常注意费用开支情况。不要仅仅满足于销售额的增加，因为随时都可能出现费用增长速度快过销售额增长的问题。认真审视各项费用，找出可以削减和控制费用的环节。也许有一天，你发现可能或已经没有足够现金支付各项费用。这并不意味着你是一个失败的商人，只说明你是一个缺乏长远计划的经营者。但一些日常经营中的好习惯可以帮你有效控制危机。
4、最重要的一点就是对现金严格管理，尽早并尽可能准确了解存在问题
银行总是对急于获得贷款的申请人倍加小心，而更愿意贷款给手头宽裕的企业家。所以，最好提前几个月向银行贷款。

如何进行现金流量管理

　1.实施现金预算。
必须提高对现金流的认识，重视现金流量管理，强化现金流量表和现金预算的编制和应用，并注重现金流量的事前规划、事中控制和事后分析，把现金流量管理切实落实到企业的日常经营中来。
遵循平衡原则，保证现金收入和现金流入之间的静态平衡和动态平衡，也要注意在合理时期内使现金流入大于现金流出，提高企业价值。根据每笔支出的紧迫性和必要性合理安排支出时间， 例如部分大额的税费支出可在年度结束后财务宽松时进行结算。财务部门需提高现金预测能力和预算编制水平， 预算方法可以采用弹性预算和滚动预算相结合。

　　2.提高现金流量分析水平
中小企业可利用编制的财务报表作为规划和控制现金流的工具。通常，当经营活动产生的净现金流量比重偏低时， 意味着企业有较大风险。但是，处于成长期的企业如果有新的长期贷款，该比重可以低于平均水平。当经营活动产生的净现金流量为负时，意味着企业只能依靠贷款来维持经营活动， 这样的企业是不可持续的。企业管理层可以改进现金流量表，从资金来源和资金使用的角度揭示资金的来龙去脉，并分析其构成，尤其重点分析营运资金的变动， 以深入了解过去活动的现金管理情况并对未来的现金需求提供预警。

　　3.加强营运资金管理
加强营运资金的管理能有效防止资金闲置，加速资金周转，减少现金投入。营运资金周转速度每增加1%，就减少1%的营运资金总量。中小企业可以从以下几个方面完善：第一，优化信用政策，建立客户数据库，保证一定的应收账款收现率，减少坏账损失。有条件的企业也可通过应收账款融资，加速资金回笼。第二，合理利用商业信用，保证一定的现金留存。第三，深挖成本控制潜力，减少付现成本的发生。第四，重视营运资金的管理，加快资金流转，提高资金使用效率。第五，加强存货资金管理，可利用经济批量法等确定最佳进货批量，降低资金成本。通过建立现金流量管理制度，中小企业可以最大限度地指导自身财务活动，维持现金流顺畅。

　　4.抓好企业自主创新，加速转型升级。
目前的纺织服装、皮毛、化纤等行业的比较优势逐渐消失，收入大幅减少，经营较为艰难。要提高企业市场竞争力，中小企业需在技术、品牌、营销等方面有所创新。第一，明确企业战略定位，坚持核心产业的发展。第二，重视企业自身人才的培养，创建稳定的经营环境。第三，把握市场需求，注重新技术、新产品的开发与设备的更新换代，加速企业转型升级，实现从“ 制造”到“ 创造”的跨越。针对中小企业资金实力较弱的现状， 应发挥高校、科研单位服务社会的功能，建立产学研相结合的创新型体系。最后，企业应加强品牌建设，进而实现从品牌到名牌的提升，形成稳定经营活动现金流入，提高盈利质量。

　　5.打造具有战略眼光的现代企业家。
要实现中小企业转型升级，打造一批具有战略发展眼光的现代企业家是关键。现代企业家既要有系统的知识素质，又要有世界眼光、战略思维。中小企业主应积极参与政府举办的各项教育工程，注意在企业家精神、创新能力和社会责任感等方面的培养，提高科学管理能力。家族企业决策者应主动引入职业经理人，提高决策正确率，推进现金流量管理制度等各方面建设，保持现金流流畅，最终推动企业的有序健康发展。

　　6.加强自身信用建设，制定合理的融资计划。
中小企业必须未雨绸缪， 在企业发展的任何阶段都要根据自身发展情况、未来市场前景和企业的战略规划等制定合理的融资计划，在融资计划中清楚写明还款时间及资金来源等。
加强自身信用建设，妥善经营企业，按时足额归还银行和其他金融机构的贷款。同时控制财务风险，优化债务结构，积极寻求稳定的资金来源。杜绝盲目相互担保贷款，防止加大企业风险。

压制供应商的六大方法 草稿2011-02-20 21:42:13| 分类： 默认分类 草稿 |字号大
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一个企业怎样才能避免一些不必要的损失呢？这是一个企业的领导人所关注的，也是一个领导人必须关注的，资金外流对企业来说是无处不在被自己的员工、供应商的等等方面不断的外流是一个企业损失惨重，甚至倒闭，怎样才能解决呢？我们也许正在为这些问题找答案，也许对这些束手无策，那么我们首先要找到问题的根源，只有从根源上才能解决问题，所有的问题都在于根源的解决，我们来看看这些问题的根源到底怎样才能得到解决。

一、避免你的采购人员和供应商谈价格

当然不是说不让采购员和供应商谈价格，而是不能让采购员独自一个人和供应商谈价格，而这些你又不可能是亲历勤为，那么就让采购员和其他的员工一起去和供应商谈价格。因为采购员和供应商时间久了他们会达成协议，或者说你的采购员和供应商优良好的关系不愿意和供应商谈价格，因此不能让你的采购员和供应商谈价格，要有一个和供应商不太熟悉的人员和供应商谈价格。

二、你需要一个无赖

你的企业需要一个砍价专家，一个好的砍价专家可以为你的企业省下一大笔的费用，是你的企业有大量的资金不会外流。他可能没有其他的能力或者这个人在你的企业内平凡无奇，但是他是一个砍价高手，那么你应该考虑让他站在自己的长处之上，用人之长，给他一个适合他的平台。也就是说你应该让他这样的“无赖”，用得其所，为你的企业创造出更好的业绩，更大的利润。所以你的企业里正需要这样一个无赖，为你砍价。

三、经常竞标

经常的向一些其他的企业竞标，

四、要和供应商说“不”

五、延迟付款