集团化母子公司财务管控与整合预算

　　全面预算管理考验的是企业先"预"、再"算"和后"花"的能力，人大集团管控课程将通过大量的操作演示与案例分析，为学员展现一个系统、科学的预算管理体系，帮助学员了解预算的合理编制及其有效实施，发掘在预算管理中可能会出现的陷阱和纰漏并学习成功的解决方案，让学员们能够真正拿好全面预算管理与控制这根"指挥棒"，指引企业在可持续发展道路上稳步前进!

　　【课程目标】

　　培育世界一流企业集团管理领袖

　　【课程收益】

　　了解企业计划与控制的流程和步骤

　　明确预算的计划和控制体系以及战略性预算的编制

　　掌握预算编制的方法，并学会综合运用这些方法进行全面预算编制

　　了解公司人员对预算的影响

　　把握预算编制的流程和编制内容

　　重点解决销售预算、产量预算、采购预算等预算编制中存在的问题

　　明确预算的回顾、分析与评估对业绩考核和管理中的作用

　　【课程背景】

　　传统管理面临两难困惑：

　　(一)集权与分权难以协同。本质上最好的集权就是有效的分权，分权职责明确并相互协调一致，本身就实现了集权的要求。

　　(二)分工与协作难以一致。分工以后的协作本质上取决于分工体系的内在联系，以及以何种方式实现这种内在联系。显然，这种方式必然具有对所有功能性质不同的分工的高度一体性。

　　(三)专业管理与综合管理难以互相融合。在专业化、专家化管理的今天，人们更需要一种综合管理优势，不仅使各专业管理造成的各专业领域的优势最大，而且使它们的聚合优势也最大。

　　(四)决策与执行难以协作。本质上决策不是唯一为企业最高领域或当局作出。本着干什么、管什么，就决定什么的原则，决策应是企业内部各部门、各岗位的事情。最好的两者协调就是人人都对自己的事情进行决策，并完成自己设定的决策目标，这也是民主管理的实质。在权、责、利界定清晰的体系中，每个部门、岗位都会拥有决策权和执行职责。

　　(五)内部行为的非市场化与必须明确界定各利益主体的权、责、利的矛盾。本质上讲，有效界定各部门、岗位的权、责、利，既在于何种方式界定，也在于各利益主体是否按市场讨价还价的方式来确定自身的权、责、利。还要各利益主体是自身确定或参与确定自身的权、责、利，就会认可这种界定，就被视为合理。即使确有缺陷，在以后的内部讨价还价中就会逐渐清除，这里关键是企业内部讨价还价的市场模拟体系或机制的产生。

　　(六)被动执行与积极进取难以对接。一方面在企业必须按照管理层次，下层服从上层，执行者服从决策者，另一方面却又抹杀和抑制了各部门、各岗位员工积极主动执行决策，去争取最优结果，达成最好目标的内在潜力和冲动。最好的执行是执行者千方百计不仅把任务完成，而且完成得越多越好。任务只是目标的底线，而超越底线才是我们的目标，或许任务的作用是调动各利益主体的积极性，如果有一种机制足以把人们激活，任务或目标，或决策的被动执行就变得毫无意义，人们都在想多做、做好。

　　(七)重复与创新难以实现贯通。现代化大生产，管理的规范和标准化确实使人们习惯于重复，也厌烦于重复。但任何企业的生命和活力在于创新，不仅在于最高决策者的创新，也在于每个岗位、部门的创新，企业必须拥有一个创新体系，而这取决于创新机制的建立。

　　(八)个体利益与整体利益不易结合。本质上企业中各利益主体都有自身的个体利益，正是这种个体利益才构成为企业潜力的基础，个体利益的充分实现才可以为整体利益的实现提供前提。但是一旦个体利益背离整体利益时，个体利益和整体利益都不好实现。我们的看法是如何在满足个体利益的同时也是整体利益最大。关键是两种利益的协调机制。

　　(九)雇主与雇员难以达成相互的信赖。本质上两者是管与被管的关系，雇主雇用人，雇员受雇于人，地位之差易于导致离心、忠诚和归宿的缺乏。管理本质上是使雇员也处在雇主的地位，以致于使他们有主人感、归宿感和使命感。企业不是或不只是雇主的，而且也是大伙的。这无疑会增加雇员的决策参与和利益的分配要求。

　　(十)业务管理与价值管理难以有机结合。业务在追求数量和质量的过程中，常常忘掉了价值比较和价值最优，而价值却无法衔接到业务行为中去。在以实现企业价值化的今天，业务创造价值，价值成为业务的动因和归宿，唯其如此才会达成协同。

　　(十一)现实利益与战略考虑难以融为一体。本质上最好、最大的利益是长期化的最多。但现实地说，任何经营者、员工都有追求现实利益的冲动。协同两者必须是把现实利益寓于战略发展之中。战略往往只被最高管理当局考虑，员工却成为了一个个既得利益者。我们认为，战略考虑不仅是高层的事，也是员工的责任。如何实现现实利益与战略发展的一致，如何实现企业战略思考，无疑需要一种机制。

　　(十二)过程控制与结果考核不能联成一体。最好的管理表现为过程控制已自动生成了结果，这需要动态的过程管理，也就是按照设定的目标，让整个企业经营过程逼近目标。

　　传统的财务预算作为一种财务指标体系所表达的权、责、利体系是难以解决上述面临的两难问题，这种预算强调指标的作用，强调执行指标所规定的任务，强调价值目标。当然，它无法实现管理整合的根本使命。

　　【课程内容】

　　(一) 必须对企业的业务体系进行全面分析。

　　(二) 必须按照权、责、利对等的原则，将预算与部门、岗位的权、责、利确定融为一体。

　　(三) 必须将企业业务体系运行状况和预算体系运行状况的信息进行整合，形成一个完整的信息体系。

　　(四) 母公司的功能定位及其内部管理整合----以预算为中心

　　(五) 母公司对子公司(分公司、事业部)的功能定位及其激励约束体系

　　(六) 所属企业(子公司、分公司、事业部)的功能定位及其内部管理整合----以预算为中心。

　　预算本身作为一种管理手段和方法，也必须明确自身的运行方式，包括以下内容：

　　(一)怎样形成预算目标，及其相应的子目标体系、各种预算表式;

　　(二)预算目标如何被分解到各利益主体，以及内部价格如何确定;

　　(三)预算执行情况怎样被反馈，并对执行差异进行有效调整;

　　(四)如何考核预算执行结果，并为下轮预算提供依据。

　　这一设计必须完成预算的目的、预算的内容、预算的方法、预算的程序和整个制度设计，必须将内部行为模拟市场化这一要求体现在整个预算体系的运转之中。

　　(五)为保证预算体系的运转，应建立怎样的预算确定、编制、监督、执行、考核的预算组织体系，及相应的职责权限。

　　(六)信息体系的系统化和网络化

　　以预算为中心的企业内部管理全面整合的主要内容和设计思路是：战略分析、部门内部组织设计、岗位设计、流程设计、预算体系设计、功薪设计、信息体系设计.

　　业务体系是预算体系的基础，信息体系是预算体系的保障。它们都以预算体系为核心来形成。