集团化过程中怎样进行财务战略定位

一、在三种典型集团管控模式下总部应承但的角色与定位
（1）财务管理型：集团总部主要通过财务控制、法人治理等手段对下属公司和事业部进行管理，一般不提供共享服务，特殊情况下才进行干预，可以理解为“分权”模式。这种管理模式下集团内各关键业务相对独立，集团总部的角色与定位集中在：投资考察和买卖各种独立的业务上，集团以追求资本价值最大化为目标。比如：长江实业、中信泰富、美国摩根财团等是采用财务管理型为主导的管理模式。
（2）战略管理型：集团总部主要通过财务控制、战略规划与控制、人力资源控制及部分重点业务的控制等手段对下属公司和事业部进行管理。集团内强调技能分享，集团总部的角色与定位集中在：管理多元业务，分享经营技能和尽可能利用业务之间的经营共性。比如三星、正大集团、方正集团等采用的是战略管理型为主导的管理模式。
（3）操作管理型：集团总部主要通过集团业务管理部门对下属公司的日常运营进行管理。集团内强调业务系统共用，集团总部的角色与定位集中在：集中于几个相对类似的市场，紧密的经营一体化业务。比如：联合航空、宝洁、 五大电力集团等。
不同的管理模式有它不同的优缺点，集团总部必须根据自己的情况对不同的下属公司采取适当的管理模式。实际应用中，很多集团的管理模式往往是采用混合模式，以管控各类不同特点的下属业务，而且随着集团化公司的发展，其管理模式也不是一成不变的。
因此，集团总部必须找准自己的角色与定位，设置相应的管理部门，完善相应的管控流程，承担相应的管控职责，关注集团管控应该关注的问题。
二、通过提升管控能力有效支撑总部定位
集团公司管理层面临的问题通常是是否进入某个产业及如何经营好所属的产业，如何平衡下属公司与集团公司的利益以及下属公司之间的利益与资源分配，如何管理下属公司使其更有活力，以建立并保持集团的竞争优势。为此，需重点培育战略管控能力、资源整合能力、财务管控能力、高层次人才选拔与培养能力等
（1）战略管控能力
集团化公司需要通过建立/优化集团战略管理流程来实现战略协同管理的目标。因此，不管是以战略型还是以财务型与操作型管理模式为主导的集团化公司都必须培养战略管控能力，战略型管理模式的集团化公司尤其更需要着重培养。
集团化公司战略管控不仅包括对集团的投资与业务组合的管理，还包括质询下属公司和事业部的战略规划。其战略管控能力主要体现在集团化公司对集团以及各下属公司和事业部的战略评价与选择能力、业务计划与行动方案的审查能力、战略实施业绩评估能力。
（2）资源整合能力
集团化公司并不是两个或者两个以上的单体公司的简单相加，而是为了产生：1＋1＞2的“母合优势”。因此，集团化公司要培养并强化自己的资源整合能力，对下属业务单元的资源、集团总部资源以及集团外部资源进行有效的整合与配置，做到综合资源的协调共享和有效利用。
要培养集团化公司的资源整合能力，首先需要明确集团化公司的战略与目标是什么；明确集团的资源在哪里；明确需要哪些核心资源才能支撑战略目标的实现以及将这些核心资源用在哪些具体的方面。在此基础之上，集团化公司要对集团内外部资源进行整合，把有限的资源应用到那些真正符合集团战略目标的方向上。
（3）财务管控能力
毋容置疑，财务管控能力对集团化公司的生存与发展是至关重要的，很多的集团化公司经营不善，其原因可能很多且各不相同，但是有一条是共有的，那就是：财务管控存在问题。德隆集团就是一个著名的典型。因此，集团化公司必须培养并不断提升自己的财务管控能力，以规范经营、防范风险、提高效率，实现集团战略目标。
集团化公司的财务管控主要集中在：预算、投资、资金、资产、价格管理、财务信息、财务制度的管理、财务人员管理、审计等方面。因此，集团化公司需要建立并完善四大控制系统：财务目标与业绩评价控制系统、全面预算控制系统、财务人员控制系统、财务信息控制（含报告、审计）系统，并设立分等级、按顺序的多道财务控制层次。
（4）高层次人才选拔与培养能力
人力资源是推动企业发展的关键因素，这已经是企业家们的共识。对于集团化公司来说，下属公司和事业部的高层次人才（高管人才/核心专业技术人才/核心营销人才等）直接影响企业效益和长远发展，因此，集团化公司必须拥有高层次人才的选拔与培养能力，必须建立起一套能够使高层次人才脱颖而出的机制，比如：落实下属公司管理人员的选派制度、绩效考核标准以及监控标准，制定人才梯队建设规划等。
三、集团功能定位遵循的主要原则
1.强化集团战略导向与业务协同管理。
以集团价值最大化为总目标、业务单元战略必须服从于集团产业链总体规划，局部利益必须服从于整体利益。
2. 创建发挥1＋1＞2 的“母合优势”机制。
集团总部通过集中管理部分资源，为业务单元提供共享的专业技能与服务，从而创造规模经济；通过内部公司之间相互结合的活动，如交叉销售、经营诀窍分享等，从而降低交易费用（内部交易），提高集团整体价值。
3.着力于培育组织能力与干部队伍建设。
从做事和用人两个方面，重点提升战略管理能力、投资管理能力、计划/预算管理能力、业绩管理能力、外派董、监事及高级管理人员管理能力等。
4.逐步走向规范化，避免“大企业病”
有效平衡风险控制和业务单元市场反应速度，“控”而不死、“放”而不乱。