财务分析中的数据挖掘方法主要有哪几种

　　跨国企业人力资源管理一般存在以下几种模式：

　　1、基于成本考虑的本土化模式

　　有些跨国企业出于成本考虑采取了本土化的高管人员设置模式，这些跨国企业的本土化程度比较高。如：研究中的联合利华公司在高管人员设置上遵循 子公司本地的人力资源管理习惯，公司主要雇用或选拔 人作为高级管理人员，公司60%的高管人员是由 人来担任的。不过联合利华公司认为为了更好地贯彻公司的发展战略和管理模式，子公司的总裁应由母国管理者承担，当地管理人员不应染指这一层次的管理职位，所以 区的总裁还是由欧洲的本土人员来担任。此外， GE公司也属于该种情况。

　　2、出于战略考虑的全球中心模式

　　出于战略考虑，可口可乐公司在 采取了全球中心的策略，目前的 区总裁是英国人。各部门的高级管理人员基本上来自世界各地。可口可乐公司的全球中心模式是在世界范围内招聘和选拔雇员，满足当地对高管人员的需求，同时在全球范围内培养和配备人才。可口可乐公司将人力资源管理的重点放在协调全球目标与当地反应能力上，将文化差异转化为企业经营的机会，使用不同国家的高管人员来提高企业的创造力和灵活性，并为有潜质的管理人员提供成长的机会。爱立信公司也是采取全球化的人才设置策略。

　　3、基于地区合作的地区中心模式

　　并购企业沿用母公司原来的高管人员设置模式，没有完全本土化。2000年3月，法国的达能集团收购了乐百氏公司的54.2%的股份。新收购的乐百氏公司在 设置的高管职位遵循原来的母国模式——按照地区配备，从整个东亚地区来设置。由来自香港地区、台湾地区、马来西亚、新加坡、印度的人员组成， 子公司的高管人员也可以在整个东亚地区来任职。各子公司的经理人员在本地区的流动，可以加强地区内部各子公司的合作，而且有利于逐渐向全球中心的人力资源管理模式过渡。

　　4、基于文化考虑的民族中心模式
　　与以往的研究结论类似，在华日本公司乐天和东芝都采取了民族中心的人力资源管理模式。其高管人员都是从日本公司本部派来的。所以在这两家公司的中层以下的本土管理人员流动性都极高，基本上很少有中层以下的管理者在公司连续工作两年以上的。这是中日文化差异、理念差异以及职业上的差异造成的。
　　民族中心型的模式是由来自母国的管理手段与文化主宰子公司的运营，只有母国的管理人员才是公司高级经理人员的首选。母公司对子公司员工严格控制， 子公司的关键岗位（如：总裁、财务总监）均由母公司直接派遣，聘请的 高级管理人员仅限于人力资源和信息服务部门， 雇员普遍从事次要或辅助性的工作。员工的评价和晋升也采用母国标准。

数据挖掘常用的方法有分类、聚类、关联分析；
财务分析应该是有不同的目的，则采用的方法不同吧。