财务共享中心建立后，如何进行全面管理

共享的卓越运营主要体现在如下三点：第一，数字化共享运营，尽可能采用智能化的方式。第二，自动化持续创新能力。第三，数据资产价值挖掘。
系统工具视角上来讲，元年科技平台上有一系列的共享工具，包括传统任务管理、绩效管理、组织绩效、流程绩效、服务绩效、员工信用管理、质量管理、客服管理或者满意度管理等等。
共享产业化运营：财务共享服务中心一旦成为一个组织之后，可以视同为一种业务类型去管理，当成一个独立的事业部，进行产业化运营。讲到卓越运营，简而言之，主要体现为三大支柱，绩效管理、质量管理和持续创新机制。
1、绩效管理，尽可能搭一套完善深入的指标体系，从数据分析中发现流程的持续创新点以及质量控制要点。
2、质量管理，充分运用各种大数据分析工具，帮助其揭示风险的重点。
3、持续创新，需要关注体系建设和能力培育。
一般情况下，企业都有月度经营分析会，财务共享服务中心也是类似运营方式，应定期开展月度经营分析会、质量分析会、流程优化项目追踪会等。运营指标体系通常表现为流程效率或者差错率，但“流程弹性”可能跟过去企业认知不太一样。财务共享中心对账务质量统一把控，企业需要关注新发生的业务问题，关注新业务事项响应速度。
企业强调财务共享服务中心内部ABC成本管理的分析。员工作为共享中心的核心生产力，财务共享服务中心应关注“员工利用率”。财务共享服务中心内部不同部门，每月工作强度的波峰波谷不同，企业应考虑如何有效地削峰填谷，实现共享里面的资源再共享，提高员工利用率。企业以前强调专业化分工，在跨部门大共享的情况下，企业也考虑如何给员工提供更多的职业发展空间，例如跨部门流转机会、知识面、视野扩展机会等。
有很多人说刚建设好财务共享服务中心，现在就要开始对流程的持续创新和流程优化了吗？流程优化需求持续存在，具体优化点或创新点可能分类型，例如体现在具体操作环节、本部门、共享中心跨部门、共享内外协同转型类创新等不同类型。
流程创新机制通常体现为以下四要素：
1、目标驱动，一般情况下财务共享服务中心在设年度目标时，也说战略驱动，通常会用倒扎的方法 。
2、过程管理与结果管理结合。
3、创新需求全过程管理，与日常运营融合 。
4、创新能力培育。
能力培育是指培育共享自有的创新专家团队。我们强调在过程中培育人才，将共享流程优化创新实践和方 结合，使其培养成为企业内部的流程创新专家。
如前所提到“复合型”人才团队，关于财务共享服务中心，我们不再讲“会计工厂”概念。即使借鉴智能工厂概念，共享中心员工也是类似于专业的工程师人才。复合型人才团队，是指专业人才，懂业务、懂财务、懂技术，还有一部分负责持续创新业务，推动能力比较强。
共享组织“复合型人才团队”的角色定位，也对财务组织文化、行为模式以及知识结构等提出了新挑战。现在，企业更关注运营赋能观念，财务能否协助提供更优的公司决策，更强调快速反应能力及客户导向、事前积极性、打破部门壁垒等问题。
人才培育“选、培、留”关注如何选择评估员工，能够帮他们成长为能力型员工，把合适人放到合适位置上去，用什么样的方式或机制留住人才，都应该是财务共享中心关注的重点。

共享服务中心是指将分散的、重复的基本业务，从企业集团成员单位抽离出来，集中组成新的组织进行统一处理，即共享服务中心。通过共享中心为集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，为企业创造价值。
建立好的共享中心能否如大家预期实现成本节约与效率提升的目的？
建立共享中心后如何管理共享中心的各个方面工作？
共享中心作为互联时代的产物，如何利用互联、集成让共享中心发挥其最大的价值？
如何针对共享中心的人员，客户，流程，产品进行全方位管理？
一、大集团实施财务共享服务需要面对的复杂性
1.多业态
大型集团经过多年的经营发展，有相当部分从单一业态向多业态方向进行了转变。对于此类，特别是业态众多，跨度较大的集团来说，实施财务共享服务时，在跨业态业务流程的整合、标准化、信息系统的整合与统一方面都将面对相当的复杂性；
2.高速增长
大型集团多数已经进入高速扩张和发展的阶段，基于兼并方式扩大自身规模的发展模式更是常见。在这样的背景下，实施财务共享服务要考虑到未来因为发展增速带来的拓展性，以及兼并模式下，新进入集团后系统不统一、制度标准差异化的环境复杂性。
3.高定位
对于大型集团来说，在当前阶段建立财务共享服务中心必须考虑到方案及实现后效果的领先性，以获得管理层对项目的支持。因此在项目设立之初便会明确较高的目标定位，也为财务共享服务的实施带来一定的复杂性。
4.技术环境复杂
大型集团的信息化建设往往错综复杂。财务系统众多，业务及财务系统间的数据交互复杂。在这样的环境下实施财务共享服务，其配套信息系统建设将对现有的系统架构和接口产生影响，其技术难度也更为复杂。
在这样的复杂环境下实施财务共享服务，需要进行更为全面、更为严谨的准备，并在顶层设计和落地实现两个方面均予以充分的策略考虑。
针对大集团财务共享服务的建设，在顶层设计层面，从“管模式”和“控变革”两个角度进行管理，而在落地实现方面，则可以重点关注“定标准”、“建”和“重实施”三个方面的内容。
二、大集团实施财务共享服务顶层设计策略
管模式
大型集团的财务共享服务模式构建，需要从定位、角色、布局、路径四个方面进行规划设计。
1.定位规划财务共享服务中心的建立将带动整个财务组织的变革，因此，财务共享服务中心建立后与集团或总部财务、与下级的业务财务之间的关系需要进行清晰的规划设计。在财务共享服务中心建立之前，应当明确其在整个财务组织中的管控、汇报关系，明确各项业务指责在横向与总部其他财务部门、在纵向和基层财务直接的职责边界，并考虑到财务共享实施后基层释放的财务团队的增强或新增的财务职能，以推动其实现转型。
2.角色规划
在大集团进行财务共享服务的推进中，财务共享服务中心的建立未必是在集团层面，在这种情况下，需要明确在建设过程中，集团或总部财务的职能和角色。常见的角色定位包括仅进行总体规划建立标准、规划并兼顾共享中心建设的项目管理、规划并直接复杂共享服务中心的建设落地等。及早明确集团或总部的角色定位，并进一步明确和下级之间的角色分工。
3.布局规划
大集团财务共享服务中心的建设可能是单一中心或多中心，而多中心模式下，又可基于流程、业态板块、区域或灾备等模式区分各中心的布局定位。财务共享服务中心建设时，应当提前明确布局规划，合理的选择适合自身特点的模式。在选择时，可从业务的多元化程度和对业务单元的管控力度两个方面综合考虑。
大集团的财务共享服务中心建设难以一蹴而就，需要分批次有序推进，在推进路径上可以按照分流程推进、分地域推进或分业务单元推进等多种不同的模式，各种推进模式均有利弊，总体来说，按流程推进对财务自身来说复杂性较小，而按地域或业务单元推进对业务部门的影响则更小，集团可根据自身实际情况进行评估选择。
控变革
在顶层设计阶段对于变革管理更多地是进行风险的预先识别以及进行风险预案的准备。在变革过程中需要将更多的精力付诸于风险事项的过程监控。