基于价值管理的财务分析是什么意思

作者：Captain Jack
来源：知乎

一、财务职能的重新分配
近来，财务会计与管理会计之争甚嚣尘上，似乎大家一边倒的认为未来做管理会计才是一条出路。其实在我看来，财务会计和管理会计都是财务框架体系内的内容，只不过两者侧重点不同。财务会计侧重会计核算，管理会计更侧重预算与分析。在现实工作中，会计（主管）、出纳的角色承担更多的财务会计职能，而财务经理及以上岗位会承担更多管理会计的职能。未来，随着人工智能在财务领域的应用，会有更多的财务会计工作会被机器所替代，特别是费时费力的手工记账核算的内容。
当然这并不是说财务会计就不重要了，恰恰相反，以后对于财务会计的要求会越来越高。财务会计提供最基础的数据整理与核算，要求准确及时。传统的人工处理数据难免会出错，因此才有了机器介入的需求。以后大量的数据处理工作将由机器完成。那么财务人员将会有更多的精力与时间去研究分析这些数据，职能自然转化到管理会计上去。因此，以后不管是哪个财务岗位，都会要求财务分析的能力。

二、财务与业务之间的关系
这里不是讲两个部门之间的关系，而是两种思维方式之间的关系。
上面讲到，财务人要从传统的数据核算中解放出来，转到数据分析。这里会有一个问题，数据来自于哪里？财务报表中的数据，其实是经过加工整理过的“二手数据”，这个数据对于我们做研究分析意义不大。我们所看到的数据，只是冰山之一角，因此我们要深入挖掘数据的来源，我们要的是一手数据，即直接来自于业务端的数据。
因此，财务分析必须要结合业务数据，财务分析的结果是要给业务提供支持，因此所做的分析也必须站在业务的角度，最后形成的报告也要使用业务的语言，让他们能看懂，不要罗列一堆的财务指标和术语。
进入管理会计的阶段，财务人要积极的学习业务，精通业务。业务可以不懂财务，但是财务一定要懂业务，知道他们在做什么，知道他们将要做什么：要了解收入的来源和产生方式；了解成本的分布；了解企业的运营状况。

三、财务分析要基于价值
收集数据是做分析的第一步工作。有了数据以后，就可以进行分析了。分析的方法或者逻辑，就如本文标题所示，是围绕着“价值”展开的。
价值的范围很广，此处所讲的价值是基于业务而言，落脚点是业务的好与坏，即通过做分析，判断当前业务开展效果是好还是坏，以及将来如何进行保持或改善。
价值的核心要素包括4方面：
1、成长性；2、盈利能力；3、现金流；4、风险；
上述4个方面的分析，组成了一套完整的财务分析框架。

四、总结：财务分析需要的思维和方法
1、关注环境因素
所谓环境因素，就是企业所在行业的整体行情、发展趋势、方针政策等外在的影响因素；
2、基于业务
发掘财务数据背后影响的业务问题，把财务数据还原到业务场景中，知道数据是怎么产生的。
3、挖掘结构
就是把某项指标不断地分解下去，层层剖析，直到无法再继续分解为止；比如，看到一个指标，考虑影响这个指标的因素有哪些或者这个指标可以分解为哪几个构成部分；分解后的指标是否可以进一步分解下去。
4、运用比较
做两方面的比较，一是跟自己比，看看自己的状况是变好了还是变坏了；
二是跟行业平均水平或行业优秀企业比较，看看自己位于行业中的水平如何，跟优秀企业比较还有哪些差距。
五、财务分析框架
1、成长性分析
主要分析“收入”的成长性和可持续性。
（1）收入增速分析
从两个角度进行分析：
一是跟自身比较。分析连续几个会计期间的增长变化，看看收入增速是变快还是变慢，是变好还是变坏；
二是跟行业平均水平比较。这样的比较，可以看出企业在行业中所处的位置。如果行业平均增速是6%，我们只有5%，可见我们是处于行业的中小游水平。
（2）收入结构分析
上面是对收入做的整体的分析，接下来把收入分解成不同的维度，分析一下收入的构成。
① 产品维度。企业可能有多个产品线，每个产品线对收入的贡献可能是不一样的。按照产品结构的不同，分析探究一下哪类产品带来的收入更多，哪类产品带来的收入最少。
② 地域维度。如果企业规模比较大，全国各地都有分支机构，那么可以按照地域进行划分，看看哪个地域带来更多的收入。
③ 客户维度。研究目标客户群体，看看是什么样的客户贡献的收入最大。
（3）收入驱动因素分析
通过上面的分析，可以进一步研究到底是什么因素导致了收入的增长或衰退。
（4）业务政策评估
如果企业实施了某项促进业务增长的策略，那么还要对该策略进行评估，看看收入的变化有没有达到预期。
2、盈利能力分析
（1）成本结构分析
分析成本的构成，找出成本结构中占比最大的是哪一项。这个成本是我们要重点关注的研究对象。然后对这个成本再进一步分解，看看是哪些因素会影响到该成本。
（2）业务模式分析
业务模式，也叫盈利模式，分析一下这种模式是否具有可持续性，通俗的讲，是否能够被人家颠覆。比如，有家企业做电动汽车，现在之所以盈利，主要靠政府补贴，还有相关税收优惠，还有一些地方性的保护措施等等。可以看到，这种模型是一种非市场竞争的模式，一旦这种外在的保护措施没有了，那企业靠什么盈利。像这类制作型企业，核心竞争力在于研发，在于技术水平，在于专利，这些才是盈利的根本。
（3）盈利水平分析
这里要借助一些传统的财务指标进行分析，比如毛利率、净利率等，注意结合上面的分析。
3、现金流分析
（1）经营活动的现金流分析
采用的思路是，从间接法编制经营性现金流的逻辑中入手：
净利润
+折旧摊销等非现金支出
-存货增加
-应收账款增加
+应付账款增加
+财务费用
=经营活动的现金流
提高经营活动的现金流，主要从“存货”和“应收账款”着手。
首先，应收账款分析。先分析一下行业内的标杆企业，比较一下双方应收账款占营业收入的比重的差异，看看自己的比重是高还是低。如果我们的应收款占比较高，就需要深入挖掘一下原因，要想办法降低应收账款的占比。
其次，存货分析。
重点关注双高，即存货占比高、应收账款占比也高的情况。应收账款占比高，说明货卖了钱没收回来，存货占比高，说明生产的多。生产那么多，货又卖不出去，造成的结果就是现金流紧张，要去分析一下为什么公司要这么操作，是否要调整生产计划。
（2）筹资分析
注意期限分配的问题，即长期借款满足长期的资金需求，短期借款满足短期的资金需求。
4、风险分析
（1）应收账款分析
账龄分析。关注哪些账龄比较长的营收账款占比，这部分占比越高，说明风险越大。
客户分析。看看应收账款中的客户群体是集中还是分散，如果很集中，说明公司的收入比较依赖大客户，一旦大客户流失，后果可想而知。如果客户比较分散，也不是好事，太分散不好管理。对于客户的密集程度，不同公司应该寻找一个适当水平，可以参考目标公司。
（2）库存分析
主要看原材料的价格走势。学会判断行业走势，原材料的价格走势。这个比较难，可以多多关注行业的研究报告，看看金融机构对于行业的判断，再结合自己的经验，大概判断一下未来的原材料价格，然后再决定是增加库存还是降低库存。

基于VBM的财务分析体统是围绕VBM的基本流程展开的.
VBM的基本流程可以分为:(1)围绕价值最大化确定企业战略; (2)进行价值驱动因素分析,确定关键绩效指标(KPI);(3)围绕KPI 进行计划安排和预算安排;(4)考核与薪酬计划.对应于这 些环节,
基于VBM的财务分析包括以下内容:
(一)战略评价与战略构筑分析 这一分析要解决的根本问题是:战略是否能为企业带来价值 增值,在资源有限的情况下如何选择企业价值最大化战略以及在 战略框架确定的前提下如何以价值创造为核心来构筑战略的细 节内容.企业在发展中有各种战略选择,包括通过收购,兼并实施 纵向一体化或者横向一体化,实施经营转型等.VBM财务分析在 战略评价中的作用是:将战略的预计执行结果用EVA 等价值衡量 指标来衡量,看战略是否能够带来正的EVA 或者是EVA 的增长,以 此作为战略评价和筛选的唯一标准.而战略构筑的基本思路是: 将价值衡量指标进行初步的分解,确定出基本的价值创造关键因 素,再在既定的战略模式下围绕诸价值创造因素确定战略的基本 内容.A~redRapI)ap0rt 在《创造股东价值》一书中,曾详细介绍如 何以SVA 的关键决定因素人手,谏分别构筑企业的低成本战略,目 标歧异战略和市场聚焦战略.STERN--STEWARE 公司则创造了独 具特色的产业选择矩阵,该矩阵横轴是"单位资本的EVA",纵轴 是"单位资产的FGV(未来增加值,srERN—sTEwART 公司推出 的EVA 姊妹指标之一),通过各产业在矩阵坐标系中的定位,帮助 企业进行产业选择和产业定位.
(二)价值驱动因素分析 这一分析要解决的问题是:将战略执行中影响价值创造的关 键因素找出来并量化成KPI,实施重点管理.KP1 是绩效管理最流 行的方法,基于VBM的财务分析可以与KPI 绩效管理有机地结合 在一起.其基本流程是:首先,以价值衡量指标为起点对其层层分解,由财务指标到非财务指标形成"价值树".价值树应该尽可能囊括所有影响价值创造结果的因素,尽可能深入细致到运营和作 业的方方面面,"价值树"的展开要尽可能地达到一定的广度和深 度.其次,对展开的"价值树"进行分析,找到影响价值创造的"价 值树"的"节点",即关键价值驱动因素.关键价值驱动因素的确 定要把握几个原则,例如和价值衡量指标的数量敏感性要强;和 企业战略的关联度要大;容易量化和把握等.最后,把关键价值驱 前沿 动因素进行量化,形成KPI 指标,并且根据战略价值创造目标,来 设定具体的KPIH 标.价值驱动因素分析的实质,是一个确定价值 创造和战略执行重点的过程.
(三)价值创造执行分析 这一分析要解决的问题是:价值创造计划是否得到了顺利执 行,在价值创造过程中与竞争对手还有哪些差距.其实质是价值 创造过程中的监控和预警分析.价值创造执行分析的基本手段是 标杆(Benchmarking)分析.标杆包括三大类,分别是预算标杆, 竞争对手(或者是行业平均)标杆和历史标杆.价值创造分析围 绕着KPI 指标展开,通过KPI 实际完成额与既定KPI 目标的差异分 析,来把握价值创造过程与计划的偏差原因,并通过相应的措施 减少偏差,达成日标.价值创造分析与传统财务分析体系的预算 分析或者其他目标达成分析在方法上并没有差别,根本区别在于 价值创造执行分析始终以价值创造过程和结果为核心,其目的在 于保证企业的价值创造行为按照计划来完成.
(四)价值分配分析 这一分析要解决的问题是:收益的"蛋糕"在员工,管理者, 股东之问切分是否合理,员工收入,管理者收入,股东价值增值之 间的敏感度如何,薪酬政策是否有助于形成风险共担,利益共享的 机制.在VBM管理体系中,由于引入了价值衡量指标,从而使得股 东收益(股东价值增值),管理层收益(管理层薪酬收入和期权等 资本收入),员工收益(员工的薪酬和其他资本所得)的准确计量 得以实现,如果将企业的产出视作一块"蛋糕"的话,这块"蛋糕" 在企业主要利益相关者之问的切分方式便一目了然.切分方式的 纵向对比(同历史比)和横向对比(同行业一般水平比及与竞争 对手比)有助于说明企业分配政策的变化和基本定位,从而为企业制订相应的薪酬战略和分配政策提供量化说明.价值分配分析的实质是企业分配机制合理性的分析,是将企业价值创造上升到 人文的高度去理解,认识和考察.
以上只是基于VBM财务分析体系的一个基本架构,在这一架构中,战略评价和构筑分析,价值关键驱动因素分析侧重于VBM 的事前控制,价值创造执行分析侧重于VBM的事中控制.价值分配分析侧重于VBM的事后控制,它们共同构成了一个围绕VBM的财务闭环分析体系.