财务共享中心的财务和普通公司会计有何区别

1、碎片化不同：分工越来越精细，复杂的工作将被肢解，每个人的工作都将成为装配线的一部分。
2、人工智能不同：定期工作，高重复性工作将由计算机系统完成，会计将由系统生成的入口代替人工输入。由于这两个趋势，在共享服务中心模型中，与决策成功，高重复和大工作量相关性低的会计工作被集中统一，使得财务会计和管理会计的分离成为可能。

3、运作成本不同：这可进行量化计算与比较，如分析一个“共享服务中心”人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。
如果“共享服务中心”建立在一个新的地点，通常成本的降低效果更显著，原因是：通常选择的新地点，当地的薪资水平会较低；通过在“共享服务中心”建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的文化。
参考资料来源：百度百科—财务共享中心

1、碎片化不同：分工越来越精细，复杂的工作将被肢解，每个人的工作都将成为装配线的一部分。
2、人工智能不同：定期工作，高重复性工作将由计算机系统完成，会计将由系统生成的入口代替人工输入。由于这两个趋势，在共享服务中心模型中，与决策成功，高重复和大工作量相关性低的会计工作被集中统一，使得财务会计和管理会计的分离成为可能。
3、运作成本不同：这可进行量化计算与比较，如分析一个“共享服务中心”人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。
如果“共享服务中心”建立在一个新的地点，通常成本的降低效果更显著，原因是：通常选择的新地点，当地的薪资水平会较低；通过在“共享服务中心”建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的文化。

扩展资料

财务共享中心技术

第一，信息系统支撑。财务共享服务中心模式下，远程财务流程需要建立强大的网络系统，需要强大的企业信息系统作为IT平台。IT技术的发展，特别是“企业资源规划系统”(ERP System)的出现，推动了“财务共享服务”概念在企业界的实践和推广。
利用ERP系统和其他信息技术“，财务共享服务”模式可以跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。
第二，管理模式变革。财务共享服务模式，不是财务部门发起的，而是随着企业、集团公司的管理变革而产生的。
当企业规模扩大、业务类型和管理层级不断增加时，企业分子公司的多套财务机构会使企业财务人员与管理费用快速膨胀、财务流程效率降低、重复设备投资规模加大、内控风险上升，多个独立、粗放而臃肿的财务“小流程”使总部统一协调财务变得越来越困难，增加盈利的代价就是加大风险。
当这些现实严重毁损着企业的核心价值时，传统的财务管理模式已经成为制约企业发展的瓶颈。这时，企业必须站在战略的高度上，进行自身的管理变革，在变革中寻求突破。
参考资料来源：百度百科—财务共享中心

财务共享中心的财务相对于普通公司的会计来说工作内容更偏向于管理、分析方面，重复度高的会计核算工作将会集中起来统一处理，未来会计要向管理会计发展。
财务共享中心是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个共享服务中心来记帐和报告，可以保证会计记录和报告的规范、结构统一，而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，能节省系统和人工成本。
1、财务共享服务中心建立后，账务处理呈现出两个趋势：
片段化：分工越来越细，复杂工作会被肢解，每个人的工作都将是流水线上的一环。
人工智能化：规律性的工作、重复度高的工作将会改由计算机系统完成，会计核算会由系统生成分录替代手工录入。
因为有这两个趋势，在共享服务中心模式下，与决策成功相关性较低、重复度高、工作量大的会计核算工作被集中起来统一处理，使财务会计与管理会计的分离成为可能。

2、在共享服务中心模式下，对财务人员的要求不再像从前那样全面。没有共享服务中心之前，各地分公司都设有自己的财务部门，在控制成本的前提下，要求每个财务人员都熟悉整套财务系统，能独立完成所有的账目处理。但在共享服务中心的财务中心，每个财务人员只需完成整个账目处理中的一个或某几个环节。
3、财务共享中心的财务人员转型为注重价值创造的管理者，作为高层财务与风险管理者，他们需要围绕公司价值来评价战略并做出战略选择，站在企业全局的角度，规划企业的财务资源，为实现企业的战略目标提出建设性意见
4、财务共享中心转型为财会技术人员：原有财务人员转型为财务共享中心运营业务人员、关键技术人员以及运营管理者。
5、财务共享中心转型为管理会计人员：利用财务知识推动业务决策的科学化，同时把业务数据转化成财务信息，从而让决策机构得到业务单位的重要信息。
扩展资料：
财务共享对企业的意义
1、提高财务管理的规范化
财务共享中心的建立能够对会计数据进行统一的核算和管理，各单位发票由所属单位相关人员签字后交给财务共享中心人员审核，财务共享中心人员根据公司统一的规章制度，审核每一笔经济业务，从而使得公司内部财务管理更加标准化、规范化。
2、提高财务管理的效率
传统的财务管理模式下，报销人员需要将发票粘贴到报销单后，到公司进行逐级审批，占用了报销人员大量精力和时间。通过财务共享中心的建立，报销人员不需要再到公司进行逐级审批，只需将附件传到信息系统，在系统中完成费用报销审批，提高了财务管理的效率。
2、为管理者提供决策支持
财务共享中心通过财务流程再造，不仅仅是节约成本，更重要的是能够为管理者提供决策支持。通过对不同部门、不同产品的财务数据分析，财务人员能够发现企业运营的薄弱环节，为改进生产流程、提高效益提供数据支撑，能够为企业管理者提供决策信息和战略支撑的作用。
4、保证财务人员的独立性
传统财务管理模式下，财务人员独立性较低，经常受制于业务部门各种需求，有时沦为出纳工具；而在共享中心模式下，财务人员只需要按照系统设定的财务制度进行审核，不需考虑其他因素，真正做到单独行使职权，从而保证每一笔业务审核的公正性，为企业财务管理提供最科学的会计信息。
参考资料来源：百度百科—财务共享中心

财务共享服务中心是指将分散的、重复的财务基本业务，从企业集团成员单位抽离出来，集中到一个新的财务组织统一处理，这个新的财务组织即财务共享服务中心，通过互联网络为分布在不同地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，为企业创造价值。
一、建立财务共享服务的动因
1、支持企业集团的发展战略
公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，财务共享服务中心能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过财务共享服务中心提供的服务完成。同时，使更多财务人员从会计核算中解脱出来，能够为公司业务部门的经营管理和高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持，促进核心业务发展。
2、强化财务管控
在企业集团中，若没有一个统一的财务集中管理平台，各单位财务核算差异很难掌控，集团财务总部很难实时监控基层业务单位的财务状况和经营成果，信息往往滞后。财务共享服务中心可以对所有子公司采用相同的标准作业流程，拥有相关子公司的所有财务数据，实时数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据，为企业提高财务管控水平提供强有力的支持。
3、提高效率、降低成本
通过对基础性、事务性工作的集中处理，一个财务人员可以处理几个公司的相同岗位的业务，从而在业务量不变的同时减少了人员。使得原来成百上千人在不同的子公司完成的工作由一个财务共享服务中心完成，提高了财务核算的效率。降低了原分散在各单位工作量的处理费用，节约了人工成本。
二、财务共享服务的流程
企业集团建立财务共享服务中心的过程实质就是财务流程再造的过程。它是一种管理变革，通过信息技术手段，保证物流、信息流、资金流有机整合。财务共享服务中心实施最为普遍的业务流程包括应付账款、应收账款、总账管理、资产管理、成本管理、现金管理、费用报销等。财务共享服务中心最核心的管理就是对流程的管理。流程管理能够提升成本优势、提升应变能力、创造可持续发展能力。
三、建立财务共享中心的思路
建立财务共享中心，最主要考虑如下几点：
(一)财务共享服务中心选址
在建立财务共享服务中心的过程中，必须首先考虑选址的问题。
1、人的因素，包括人力成本，通过比较各地区员工薪资水平，以获取成本优势。人才素质，这是财务共享服务中心提供高质量服务的重要保障。
2、政策的因素，当地政府对建立财务共享服务中心的政策支持。
3、环境的因素，包括当地的基础设施，还有当地经营成本等。
(二)财务共享服务中心的组织架构
财务共享服务中心必须有相应的组织架构来保证业务的开展。
1、财务共享服务中心负责人：全面负责财务共享服务中心的各项工作，保障财务共享服务中心的安全和高效运转，确保向企业集团内部客户提供财务信息的及时性、准确性和完整性。
2、服务管理组：负责财务共享服务中心相关的业务流程的建立与持续优化、信息系统与会计核算实务操作的制度、规范等的建立和维护，负责对财务共享服务各核算组的具体核算业务的真实性、完整性、合规性、及时性进行内部稽查。
3、档案管理组：负责安排财务共享服务中心内外部的纸质单据的交接及除员工报销单据外的所有合规性审核工作，以及所有内外部电子文档、纸质文档的整理保管和归档工作。
4、应付组：负责供应商应付款结算业务的会计核算工作，同时负责供应商协议的审核管理，以及供应商对账工作。
5、应收组：负责客户应收款结算业务的会计核算工作，同时负责客户协议的审核管理，以及客户对账工作。
6、总账报表组：负责总账业务的会计核算工作，同时对外和对内出具财务会计报表和管理报表。
7、报销组：负责费用报销类业务的会计核算工作。
8、资产税务组：负责成本管理、资产管理和税务业务的核算工作。
建立一个完整的财务共享服务中心，需要编写财务共享服务中心负责人、服务管理、档案管理、应收、应付、总账报表、费用、资产税务等岗位职责说明书。明确各岗位职责和分工，提高相互之间的协作能力。
(三)流程管理
财务流程的梳理主要通过对现有流程进行整理和分析。在对流程现状研究后，设计未来财务共享服务中心的流程。对流程进行端到端的优化设计，需要设计出部门级(三级流程)的流程图。三级流程被定义为跨部门的、跨职能的流程。三级流程细化到部门的具体岗位，但不涉及岗位的具体作业。主流程包括：采购到应付流程图、销售到应收流程图、库存到成本流程图、总账报表流程图、纳税申报流程图、固定资产流程图、费用报销流程图。四级流程开始关注部门内部的再细化分工，或者说是为了完成上级流程目的，而需要操作更细化的作业标准(也叫SOP)。五、六级流程，我们通常定义为软件功能和单个操作动作的流程。
在设计财务共享服务中心流程时，通过对现有流程的梳理，结合企业会计准则、企业内部控制基本规范及应用指引等相关规定和集团管控一体化发展的要求，不断优化，达到财务共享服务标准流程的要求，最终使流程落地。
(四)信息系统支持
在整合信息化平台中，企业资源计划系统(ERP)、影像管理系统、网络报销系统、网上支付和银企直连等系统和技术是对财务共享服务中心最为重要的信息系统支持。ERP系统必须具备以下特点：支持端到端的业务流程;流程自动化，尽可能地消除手工作业;系统的部署能满足跨地域经营;支持自助门户和交互中心，能方便与客户、供应商、员工和合作伙伴进行业务协作。影像系统在财务共享服务应用中主要解决了票据实物流转的问题、原始凭证的调阅问题、离岸处理问题、业务处理的分工和效率问题。网络报销系统改变了传统纸质报销的低效率，大大降低财务基础工作量，为财务共享服务提升运作效率、降低成本带来了切实可行的工具。