合伙人为什么比股权激励，更适合当下中小企业

现在，越来越多的企业在寻找有效股权激励方案，希望通过股权激励留住优秀人才，这也是对优秀人才的一种认可和分享。
但是，经常有企业在做股权激励后却适得其反，员工拿到股权后反而不作为，而是躺在股权里坐享其成，这就失去了做股权激励的本质。
认识：
我们很多企业天天喊着做股权激励，其实是一个伪命题。
因为真正的股权本身并没有多大的激励价值。很多企业连股权是什么都没搞清楚，就天天吆喝着搞股权激励，不少企业一直没有实际行动，已经做了的大多数没有达到自己的期望，反而因为股权转让、稀释，股东人数增多，影响企业正常的经营和决策，甚至危及创办人、大股东的控股地位和根本利益。
股权激励的初衷是留住人才、吸引人才，提高管理。毕竟股权激励是把双刃剑，稍有不慎，就容易被人钻了空子。随着股权的热潮，众多公司都开始股权激励之路。随之，各种问题涌现，越来越多的企业开始出现“中层断层”“中层危机”的现象。
所以，打算做股权激励的朋友，先必须清晰明白以下3个问题，再来考虑你的企业是不是要做这样的激励模式，是不是有更好的方法来解决你的问题。
普及股权、股份、合伙人区别：
股权：企业的所有权，包括收益权、增值权、表决权、资产所有权等。
股份：所占股额的收益权。有时常常将股份和股权混为一谈。
股权与股份最大的区别是：
股权一般是在工商登记的实股股东，公司在办理很多变更时，需要所有的实股股东签名。
股份一般不需要登记注册，多数是与大股东签订契约，明确其拥有的权利、责任和义务。通常没有实股股东的表决权，也不太参与实际的决策。
合伙人模式
简称：GP
定位：对企业经营责任、债务承担无限责任的人
模式运用：合伙制企业或有限合伙企业
有限合伙人
简称：LP
定位：根据出资比例承担有限责任、不能代表公司、无重大决策权、投资人
模式运用：有限合伙企业
内部合伙人
简称：OP
定位：既出钱又出力，不承担企业风险，但要担当经营责任、达到经营目标的人
模式运用：个体企业、有限责任公司
什么人才是合伙人？
公司股权的持有人，主要包括合伙人团队、员工与外部顾问与投资方。其中，合伙人是公司最大的贡献者与股权持有者。
既有创业能力，又有创业心态，有3-5年全职投入预期的人，是公司的合伙人。这里主要要说明的是合伙人是在公司未来一个相当长的时间内能全职投入预期的人，因为创业公司的价值是经过公司所有合伙人一起努力一个相当长的时间后才能实现。因此对于中途退出的联合创始人，在从公司退出后，不应该继续成为公司合伙人以及享有公司发展的预期价值。合伙人之间是的绑定。
核心思维：
有一位老板3年前想给核心团队做股权激励，具体怎么实施还是很难拿分寸，上了很多股权激励的课程还是没有落实。去年以来，业绩下滑，团队人心不稳，利润更是微薄，老板有分享的格局，苦于无从下手。
假设企业年利润500万，让老板拿100万出来分给团队，老板担心两点：
一、平均主义：没有办法按贡献衡量价值，造成大锅饭现象会助养懒人；
二、坐享其成：从现有的利益蛋糕里切分出来，以后很难激励团队做大业绩。
我想这是很多老板都担心的。但如果团队将利润提升到700万，从增加的200万中拿出利润分享给团队，相信很多老板是愿意的。
道理说起来很容易，必须要使用好的方法和模式，才能真正激励到团队，做到公平、共赢、可持续的分享！
中小民营企业实现股权激励有哪些主要障碍与风险：
坐享其成－回报高怕员工没创造力怎么办？
回报存疑－回报低怕员工不愿意投入怎么办？
失控风险－老板会失去对创始企业的控制力吗？
诚信风险－数据不透明利润不准员工能信任吗？
操作风险－如何退出才能灵便且相互保全？
经营风险－财务不规范经营信息不便公开怎么办？
法律风险－税前净利润数据要公开吗？你懂的！
效果风险－做股权激励未必能激励到人怎么办？
合伙人与股东有什么区别？

股东主要合的是钱。合伙人主要合的是力。

股东讲投资回报、看报表讲收益。合伙人讲贡献回报、看数据讲经营。

股东权力大，属于所有权。合伙人利益大，属于收益权。

股东退出难，受法律保户。合伙人退出易，有契约维护。

股东有风险，要有创业者的勇气。合伙人不承担经营风险，但要有奋斗者的拼劲。

股东可以是个体，强调资本。合伙人必须是团队，旨在人本。

股权布局优先于做股权激励
股权布局：就是指企业应该提前规划顶层设计模式，在不同时期采用不同的方式顶层分配模式，从而达到有效的激励作用。
股权激励三部曲基本法

股权布局如同婚姻关系，应该“先恋爱、后同居、最后再结婚”，没有恋爱就结婚是有风险的

几个参考案例：

股权布局-婚姻论
1、先恋爱

（1）OP合伙人：员工掏钱入伙参与经营，根据掏钱比例分享企业增量利润。

（2）在职分红：一般不需要员工掏钱，设定相关条件和分红比例，分享企业利润。

2、再同居

（1）虚拟股份：只享有企业分红权，不享有其他权利，虚拟股份的发放不影响公司的总资本和股本结构。

（2）期权股份：通过签定协议，承诺员工可以在一定期限内（即股份期权的有效期）按固定的价格（即行权价格）购买一定数量的企业股份，股份期权被授予人需要行权，过期没有行权，则自动失效。

（3）契约代持：简称契约股，就是将股份代持在指定股东名下，享受分红权，一般没有决策权。

3、最后结婚

（1）注册实股：在工商部门登记，写入公司章程，是法律认可的股东。

（2）转持实股：就是将期权或契约股份转成注册实股。

总结：
企业做股权或者股份及合伙人模式前一定要想清楚，留人重要，还是激励人重要？
动用股权来留人，只能留住极为核心的人才，如果将股权扩散到大多数人，很多企业是不恰当的，其中蕴藏着税务、法律、财务、数据等诸多风险。同样，由于中小企业缺乏战略规划、长效思维，员工对未来存在较多的不确定性，对长效激励并不感冒。所以，留人的真正价值比较有限。
更重要的是，把人留下来了，是不是企业的终级目标？

1、员工躺在股权上，坐享其成，不思贡献和付出，怎么办？

2、成为既得利益的守护者，不愿意改变和创新，怎么办？

3、小股东思维局限、目光短浅，只顾短期利益不思长远发展，决策经常遇阻，怎么办？

我发现，很多老板内心想做的并不是股权激励，而是希望通过一种模式把人留下来，还要让他同公司一条心、一块干，做出更好的经营成果。抱着这种想法的老板，不妨多去研究一下合伙人模式。
因为企业发展要的不是股东，而是合伙人。有效的股权激励分的不是股权，而是通过创造、增值分享收益权。股权激励就是用未来激励现在，从现在创造未来。合伙人才是增值收益权、股份是收益权、股权是所有权。
结论：
合伙才是赢天下，合能创未来！
合伙者昌，独斗者亡。
得合伙人者得天下，失合伙人者失未来。
生存靠个人，发展靠团队。
一木是木，两木是林，三木是森，只有森林才能改变空气质量，才能抵御风暴灾难。
一人是人，两人是从，三人是众，只有众志成诚，将能力凝聚成能量，形成合力爆发核能！
最后再倾情奉献一把：
特别案例：外部合伙人制
最近，我辅导一家连锁零售企业做内部与外部合伙人制。这里，用一点点篇幅简单介绍一下外部合伙人制的设计。
对象：供货商、经销商（选择量大、弹性高、有带动性的）
三个目的：
1、及时供货、平价供货
2、减缓公司现金流压力（延长结算账期）
3、关注公司经营，宣传企业
四项设计：
1）以2014年为基值，选取毛利额为目标业绩。（毛利额=销保额-进货成本）
2）以增量毛利为标杆，增量越高，分红越多。
3）以延长账期为导向，从平均30天的账期延长至60天。
4）以测算合理分配率为基础，初步定位在15%。年度结算、季度返现。
五大价值：
1、及时供货，合理供货，降低供货价。
2、更加关注销售，增加对企业的宣传。
3、从经商销到经营商的过程—合伙人。
4、缓解企业的现金流压力。
5、实现与供应商的矛盾，共同关注成本和销售。

根据您的提问，华一中创在此给出以下回答：
现在，越来越多的企业在寻找有效股权激励方案，希望通过股权激励留住优秀人才，这也是对优秀人才的一种认可和分享。但是，经常有企业在做股权激励后却适得其反，员工拿到股权后反而不作为，而是躺在股权里坐享其成，这就失去了做股权激励的本质。认识：我们很多企业天天喊着做股权激励，其实是一个伪命题。因为真正的股权本身并没有多大的激励价值。很多企业连股权是什么都没搞清楚，就天天吆喝着搞股权激励，不少企业一直没有实际行动，已经做了的大多数没有达到自己的期望，反而因为股权转让、稀释，股东人数增多，影响企业正常的经营和决策，甚至危及创办人、大股东的控股地位和根本利益。股权激励的初衷是留住人才、吸引人才，提高管理。毕竟股权激励是把双刃剑，稍有不慎，就容易被人钻了空子。随着股权的热潮，众多公司都开始股权激励之路。随之，各种问题涌现，越来越多的企业开始出现“中层断层”“中层危机”的现象。所以，打算做股权激励的朋友，先必须清晰明白以下3个问题，再来考虑你的企业是不是要做这样的激励模式，是不是有更好的方法来解决你的问题。普及股权、股份、合伙人区别：股权：企业的所有权，包括收益权、增值权、表决权、资产所有权等。股份：所占股额的收益权。有时常常将股份和股权混为一谈。股权与股份最大的区别是：股权一般是在工商登记的实股股东，公司在办理很多变更时，需要所有的实股股东签名。股份一般不需要登记注册，多数是与大股东签订契约，明确其拥有的权利、责任和义务。通常没有实股股东的表决权，也不太参与实际的决策。合伙人模式简称：GP定位：对企业经营责任、债务承担无限责任的人模式运用：合伙制企业或有限合伙企业有限合伙人简称：LP定位：根据出资比例承担有限责任、不能代表公司、无重大决策权、投资人模式运用：有限合伙企业内部合伙人简称：OP定位：既出钱又出力，不承担企业风险，但要担当经营责任、达到经营目标的人模式运用：个体企业、有限责任公司什么人才是合伙人？公司股权的持有人，主要包括合伙人团队、员工与外部顾问与投资方。其中，合伙人是公司最大的贡献者与股权持有者。既有创业能力，又有创业心态，有3-5年全职投入预期的人，是公司的合伙人。这里主要要说明的是合伙人是在公司未来一个相当长的时间内能全职投入预期的人，因为创业公司的价值是经过公司所有合伙人一起努力一个相当长的时间后才能实现。因此对于中途退出的联合创始人，在从公司退出后，不应该继续成为公司合伙人以及享有公司发展的预期价值。合伙人之间是的绑定。核心思维：有一位老板3年前想给核心团队做股权激励，具体怎么实施还是很难拿分寸，上了很多股权激励的课程还是没有落实。去年以来，业绩下滑，团队人心不稳，利润更是微薄，老板有分享的格局，苦于无从下手。假设企业年利润500万，让老板拿100万出来分给团队，老板担心两点：一、平均主义：没有办法按贡献衡量价值，造成大锅饭现象会助养懒人；二、坐享其成：从现有的利益蛋糕里切分出来，以后很难激励团队做大业绩。我想这是很多老板都担心的。但如果团队将利润提升到700万，从增加的200万中拿出利润分享给团队，相信很多老板是愿意的。道理说起来很容易，必须要使用好的方法和模式，才能真正激励到团队，做到公平、共赢、可持续的分享！中小民营企业实现股权激励有哪些主要障碍与风险：坐享其成－回报高怕员工没创造力怎么办？回报存疑－回报低怕员工不愿意投入怎么办？失控风险－老板会失去对创始企业的控制力吗？诚信风险－数据不透明利润不准员工能信任吗？操作风险－如何退出才能灵便且相互保全？经营风险－财务不规范经营信息不便公开怎么办？法律风险－税前净利润数据要公开吗？你懂的！效果风险－做股权激励未必能激励到人怎么办？合伙人与股东有什么区别？股东主要合的是钱。合伙人主要合的是力。股东讲投资回报、看报表讲收益。合伙人讲贡献回报、看数据讲经营。股东权力大，属于所有权。合伙人利益大，属于收益权。股东退出难，受法律保户。合伙人退出易，有契约维护。股东有风险，要有创业者的勇气。合伙人不承担经营风险，但要有奋斗者的拼劲。股东可以是个体，强调资本。合伙人必须是团队，旨在人本。股权布局优先于做股权激励股权布局：就是指企业应该提前规划顶层设计模式，在不同时期采用不同的方式顶层分配模式，从而达到有效的激励作用。股权激励三部曲基本法股权布局如同婚姻关系，应该“先恋爱、后同居、最后再结婚”，没有恋爱就结婚是有风险的几个参考案例：股权布局-婚姻论1、先恋爱（1）OP合伙人：员工掏钱入伙参与经营，根据掏钱比例分享企业增量利润。（2）在职分红：一般不需要员工掏钱，设定相关条件和分红比例，分享企业利润。2、再同居（1）虚拟股份：只享有企业分红权，不享有其他权利，虚拟股份的发放不影响公司的总资本和股本结构。（2）期权股份：通过签定协议，承诺员工可以在一定期限内（即股份期权的有效期）按固定的价格（即行权价格）购买一定数量的企业股份，股份期权被授予人需要行权，过期没有行权，则自动失效。（3）契约代持：简称契约股，就是将股份代持在指定股东名下，享受分红权，一般没有决策权。3、最后结婚（1）注册实股：在工商部门登记，写入公司章程，是法律认可的股东。（2）转持实股：就是将期权或契约股份转成注册实股。总结：企业做股权或者股份及合伙人模式前一定要想清楚，留人重要，还是激励人重要？动用股权来留人，只能留住极为核心的人才，如果将股权扩散到大多数人，很多企业是不恰当的，其中蕴藏着税务、法律、财务、数据等诸多风险。同样，由于中小企业缺乏战略规划、长效思维，员工对未来存在较多的不确定性，对长效激励并不感冒。所以，留人的真正价值比较有限。更重要的是，把人留下来了，是不是企业的终级目标？1、员工躺在股权上，坐享其成，不思贡献和付出，怎么办？2、成为既得利益的守护者，不愿意改变和创新，怎么办？3、小股东思维局限、目光短浅，只顾短期利益不思长远发展，决策经常遇阻，怎么办？我发现，很多老板内心想做的并不是股权激励，而是希望通过一种模式把人留下来，还要让他同公司一条心、一块干，做出更好的经营成果。抱着这种想法的老板，不妨多去研究一下合伙人模式。因为企业发展要的不是股东，而是合伙人。有效的股权激励分的不是股权，而是通过创造、增值分享收益权。股权激励就是用未来激励现在，从现在创造未来。合伙人才是增值收益权、股份是收益权、股权是所有权。结论：合伙才是赢天下，合能创未来！合伙者昌，独斗者亡。得合伙人者得天下，失合伙人者失未来。生存靠个人，发展靠团队。一木是木，两木是林，三木是森，只有森林才能改变空气质量，才能抵御风暴灾难。一人是人，两人是从，三人是众，只有众志成诚，将能力凝聚成能量，形成合力爆发核能！最后再倾情奉献一把：特别案例：外部合伙人制最近，我辅导一家连锁零售企业做内部与外部合伙人制。这里，用一点点篇幅简单介绍一下外部合伙人制的设计。对象：供货商、经销商（选择量大、弹性高、有带动性的）三个目的：1、及时供货、平价供货2、减缓公司现金流压力（延长结算账期）3、关注公司经营，宣传企业四项设计：1）以2014年为基值，选取毛利额为目标业绩。（毛利额=销保额-进货成本）2）以增量毛利为标杆，增量越高，分红越多。3）以延长账期为导向，从平均30天的账期延长至60天。4）以测算合理分配率为基础，初步定位在15%。年度结算、季度返现。五大价值：1、及时供货，合理供货，降低供货价。2、更加关注销售，增加对企业的宣传。3、从经商销到经营商的过程—合伙人。4、缓解企业的现金流压力。5、实现与供应商的矛盾，共同关注成本和销售。