碰到一家不太了解的公司，有关财务问题想咨询下大家

财务分析中经常遇到的问题
案例:
公司概况:一家经营进口建筑机械销售、售后服务、零配件销售的企业,公司业务规模发展很快,销售、服务网络多达几十个分支机构,年经营额突破5亿元,公司人员达800人。
该公司财务分析状况:老板对公司财务经营分析报告不满意;老板对“财务分析”提出的要求:从数据中指出公司存在的问题,提出来对公司有帮助的建议。
财务的郁闷:大家都在用的管理报告都给了老板,为什么还是不满意呢?
咨询沟通中发现:老板认为财务提供的财务分析没有指出公司的问题,有数据,单没有提炼结果,没有建议。
老师的观点:公司存在的问题其实财务也不是特别清楚,看到的也都是大家看到的,或者是难度太大了,很难去做好。
如果想成为好的分析人员,这正是你需要努力的方向,要了解公司的业务,发现问题,提出企业真正需要的建议。
财务分析不要提泛泛的提问题,要具体到部门、业务、环节上,老板感觉到了问题但不确定的,正是需要财务提供数据去确认老板意识到的问题。
案例:
老板和财总吵架,公司要不要上市,要估算公司上市付出的成本和取得的收益,财务总监认为具体算不出数据来,不能确定。其实,只要估算一下即可,不用非常精确。
真正困难在经营思维上,所有在决策上的,都不是有固定程序的。如投资预算,财务第一反应是去找公式;实际上,如果有新品上市,公司关心的是什么时间、什么价格上市、亏损到什么程度该关门了,这些思路比具体的计算公式更重要。
如何提供决策支撑?
根据数据进行不同的测算,从而对企业提供三方面的支持:目前运营管控、长期商业决策,最终战略支持。
经营思
案例:
•假设,你,男性,33岁,在一家大型企业做财务经理,你的一个朋友小A找到你,要你和他一起共同创业。
•产品:一种药酒,独家配方,目前是小批量试产,年产量70吨(非常少),在当地供不应求,现在想扩大规模,年产量达到1000吨。
•小A目前情况,通过前期的小批量试产,感觉区域市场需求还是非常旺盛的,正为此扩建厂房,厂房的容量是年产量3000吨,并为此招兵买马。
•小A觉得这件事情很有市场前景,想邀请你加入成为他的CFO,帮助他创业,假设你已经决定和他共同创业了,你如何从财务的角度去支持他?
从三个层面分析:
从略层面看,考虑成本,收入怎样?用目前的销量、价格进行换算,进行市场定位,市场容量测算等,对企业进行预估,从而进行战略定位,决定经营方式的定位(建厂房还是外包),过程实际是损益表的计算。
具体的计算相关的:雇佣多少人,建多少厂房
从管控角度:完成多少销售额才能平衡损益,具体是哪个环节的问题,每一个数字可能都不是从财务数据上来的,有很多是要进行假设、预估的,因此,思路重于既有的财务公式。财务要有大局观,首先思考公司要怎么做?
财务人员可以通过多看财经类文章来扩充思维,通过多和别人沟通,沙龙分享,思考如何帮助企业分析,更好理解老板的思路。
决策支撑的财务分析
分析的五步骤:
1、提出问题-用于不同目的
2、建立解决问题的思路模型——几月上市?各月上市可能遇到的问题?
3、寻找数据
预测的数据——不要限于报表上的数据
近似的数据——没有很精确的数据
成本的数据——很关键
会计数据只是部分证据
在数据不充分的基础上解决问题
4、验证-是人,而非数字——多喝业务人员了解,判断主观假设是否合理
5、提供解决方案
6
企业的盈利能力分析
如果你是老板,你对收入会关心什么?
收入的主要来源是什么?
不同产品线
不同客户——谁是优质客户?如何对待?
不同区域——收入哪个区域大?
收入来源的持续性如何?
收入、应收账款和存货,周转情况
收入何时入账以及如何计量?
例1:某连锁商店的经营情况
结论1:最重要的客户是前6家占了收入的90%,如何维护好这6家企业?
结论2:哪些是高利润低服务的,如何对待?哪些是低利润高成本的,如何对待?案例2:如图
案例3:如图
总结:
我们在寻求利润,但首先要找到:
每款产品/每个区域/每个客户的成本到底是多少?
卖多少产品才能不亏本?
对不同产品、不同客户,我们要采取什么样的策略?
好的财务分析,结论性的叙述多,数据是较少,穿插其中。
盈利持续性及盈利预测
案例:
某公司10年经营预测
营思维非常重要,要锻炼商业逻辑和思维。分析步骤:强调财务数据不是最重要的,最重要的是做判断的人的商业逻辑很重要。