阿米巴经营模式在企业内的运用步骤有哪些？

企业推行阿米巴经营，山东求是达明咨询建议企业需要了解如下几点：
（1）理解阿米巴经营哲学
企业都是重硬件（管理工具），而忽视软件（经营哲学），要导入阿米巴经营就一定要理解他的“软件部分”（经营哲学）——建立阿米巴经营哲学，才能软硬兼施，双管齐下。提炼企业经营哲学，形成企业哲学手册；建立经营哲学的学习体系，使全体员工了解企业经营哲学的内容，并不断实践经营哲学；建立经营哲学评价体系，通过评价考量员工经营哲学实践情况，并引导、影响员工不断实践企业的经营哲学。
（2）进行阿米巴组织划分
为在全公司实践“追求销售额最大化和经费最小化”原则，就需要进行阿米巴组织划分，企业根据自身产品的品种或生产流程来明确划分各级阿米巴，各个小阿米巴独自经营，采用独立核算制，明确的界定各个阿米巴之间的对接事项。同时，建立明确的授权体系和完善监督、审计机制。
（3）培养经营者意识的人才
企业导入阿米巴经营模式后，需要具有经营意识和经营能力的“巴长”去引领，以各个“阿米巴”部门为核心，培养阿米巴领导人，并有效授权，实现全员参与经营。
（4）制定阿米巴核算体系
每个阿米巴部门甚至每道工序,都是一个独立核算单位，每个人都在为收入最大化、费用最小化尽心尽力。只有每一个单元都清楚自己的收入从哪里来，费用具体是什么，才能实践这条原则，真正变成全员经营。采取单位时间核算•内部交易定价具有构建内部市场化、传递外部市场温度、形成关注公司整体目标传递的联动机制、反映价值创造过程等意义。
（5）阿米巴运行流程
制定一个阿米巴推进流程，比如第一步成立阿米巴运行委员会，第二步是阿米巴运行对接界定，第三步是确定阿米巴权限。利润制的阿米巴应该注意抓住关键两点，第一业务规划，第二是组织和内部运行规划。

正确的阿米巴经营，每一个环节都不能少，也不能投机取巧：概念导入→组织划分→定价→信息化落地→日常运营
想要落地阿米巴，首先要明白阿米巴经营发挥作用的方式：
①先通过经营管理机制影响公司人员思维方式，使其意识到部门的经营状况和经营目标，开始从经营者角度考虑问题，思考如何经营部门
②在人员思维方式变化的基础上，其行为也将发生变化，带领部下主动思考和实践如何去提升价值创造并控制支出
③通过持续的行为变化最终推动经营结果的改善
哪怕是按部就班，也会有落地难的问题，落地难主要难在两方面，一方面是人心，一方面是信息化
人心方面，如果前期导入阶段如果没有做到全方面动员，没有让参与其中的人都认可阿米巴经营，后期劝说成本很大，很难推动经营落地；再者就是领导者的决心，如果企业领导都没有下定决心，遇到阻碍就开始踌躇，下面的负责人跟着拿不到经费做不出选择，也是不能推动的。一定要准备好理念导入再开始推动，否则极易造成投入大笔资金却半途而废的场面。
系统方面，落地和学习阶段不一样，多少企业在咨询公司撤场后看着留下的材料不知道如何走下一步，推动部门只能继续学习来保证项目进行，实则没有实际进展。又有的企业，根据指导做出一套套核算报表，开始投入使用，殊不知繁杂的手工报表一是数据难以整合，二是大大增加了底层员工的负荷，工作之余还要制作核算表，流程的复杂和时间投入的增加，使得员工反感，更别提所谓的阿米巴经营主要是促进员工的积极性形成自驱式管理了。这种情况日子久了，往往会造成由下至上的崩盘。
因此，落地尤为关键，而落地的方法，不是咨询过后的空想，不是盲目实践，不是按多年前日本阿米巴经营的老路去走。我们处在信息化的时代，应该选择：用阿米巴经营的理念对企业进行规划管理+信息化手段实现人工的解放，推荐采用咨询公司与靠谱的落地厂商相结合提供整包。即，员工了解自己所在部门的经营数据，共同感受自身的价值和责任，团队共享明确的数字目标，共同思考共同解决。通过阿米巴信息化手段使得大量数据进行规整发挥作用，解放更多的人力，达成人心经营与全员经营，提升员工的工作积极性，每个人都为企业赋能，从而获取更多的企业受益！
图：阿米巴信息化示例

阿米巴实施步骤有哪些？香港人文比佛利管理咨询总结出一下几个步骤：
1．明确企业的经营策略
2．贯彻经营哲学
3．构建阿米巴组织体系
4．展开授权经营
5．开展独立核算
6．建立制度保障体系与循环改善体系

阿米巴经营模式在企业内的运用步骤具体以下：

1、阿米巴业务需求梳理——把企业分解成独立核算的利润单元，明确各种费用确认机制和分摊机制，各经营单元完全执行公司的整体计划，统一以综合核算结果作为考评指标，激励培养员工自主改善，通过员工的成长带动公司利润的倍增；
2、阿米巴系统科学规划——以平台型阿米巴（平台型的有Ex-AMB、天翎）为基础，构建以费用核算为“轴心”、以知识文档服务和ERP链接为“两翼”的阿米巴经营管理系统；

第一步，先成立阿米巴运行委员会。
阿米巴运行委员会负责推进以及协调，负责阿米巴经营外的事情，如决定成立几个阿米巴，选取各个阿米巴领导人，如阿米巴之间的横向交流则由副委员长负责；秘书长负责组织日常会议。
第二步，界定阿米巴组织之间职责
一件事情可能几个部门都可以完成，需要事先界定好由谁负责。在划分阿米巴之前，应该细细罗列，并制定相应的对策，分工到位，那么阿米巴在运行过程中就能避免很多因权责模糊而产生的纠纷。
第三步，理解阿米巴经营哲学
企业都是重硬件（管理工具），而忽视软件（经营哲学），要导入阿米巴经营就一定要理解他的一软件部分”（经营哲学）——建立阿米巴经营哲学，才能软硬兼施，双管齐下。提炼企业经营哲学形成企业哲学手册；建立经营哲学的学习体系，使全体员工了解企业经营哲学的内容，并不断实践经营哲学；建立经营哲学评价体系，通过评价考量员工经营哲学实践情况，并引导、影响员工不断实践企业的经营哲学。
第四步，进行阿米巴组织划分
为在全公司实践“追求销售额最大化和经费最小化”原则，就需要进行阿米巴组织划分，企业根据自身产品的品种或生产流程来明确划分各级阿米巴，各个小阿米巴独自经营，采用独立核算制，明确的界定各个阿米巴之间的对接事项。同时，建立明确的授权体系和完善监督、审计机制。
第五步，阿米巴独立核算
每个阿米巴部门甚至每道工序，都是一个独立核算单位，每个人都在为收入最大化、费用最小化尽心尽力。只有每一个单元都清楚自己的收入从哪里来，费用具体是什么，才能实践这条原则，真正变成全员经营。采取单位时间核算·内部交易定价具有构建内部市场化、传递外部市场温度、形成关注公司整体目标传递的联动机制、反映价值创造过程等意义。
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