如何规范财务档案管理，提高财务管理水平

由于企业对预算管理理解具有片面性且缺乏处理实务的经验，在实施过程中会暴露出不少的问题。肤浅认识，把预测当预算很多企业的经营者简单地认为将事先的估计或判断，反映到财务的资产负债表、利润表和现金流量表上，就是公司全面预算体系。其实这只是书面形式的预测而已，预算是会计科目或财务报表项目数额的增减变动所不能涵盖的，是由许多部分组成的集合体，包括明确的企业经营战略，根据经营战略编制包括运营（收入、成本费用、收益等）计划、筹资计划、投资计划、人力资源计划在内的企业预算，围绕预算的实施建立的运行监督、部门协调和业绩考核等机制。流于形式，为预算而预算虽然有的企业认识到了全面预算管理的作用，但由于对预算管理理解有偏差，认为实施全面预算管理是衡量企业管理水平高低的一个标准，不清楚该如何安排和实施预算，只制定了一系列有关预算管理的制度性文件，注重形式忽视实质，使预算形同虚设。企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段，其核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部各部门、单位的各种资源进行分配、考核和控制，使企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。理解片面，认为预算是纯财务行为由于财务预算贯穿全面预算的始终，以至于很多人都认为预算就是财务行为，甚至把预算管理片面地理解为是财务部门控制资金支出的计划。实际上预算虽属计划范畴，但不等于财务计划，它是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以货币形式表现出来，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。预算能否通过，取决于预算结果是否满意企业预算审批是企业实施预算管理的核心内容，预算草案能否获准企业高管层或主管部门的通过，成为预算能否顺利实施的关键。实际工作中，许多企业的管理层或主管部门在审批预算草案时，都以预算结果满意度作为是否批准该预算的主要依据，只要预算结果在管理层可接受的满意程度之内就会被批准。这本身就不符合预算管理的要求。预算的审批应注重的是预算草案的编制假设或编制依据是否与企业发展战略一致，预算编制的内容是否完整，预算指标的计算方法、确定原则是否与企业预算制度规定的原则和方法吻合。偏重模式，忽视内涵与实质预算编制是企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。实际工作中，企业可选用的预算模式很多（如固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等），应本着实用、便于执行和控制的原则对其进行选择。管理部门实施预算管理时，必须根据具体部门、单位的实际情况采用不同的预算编制方法，不能简化工作程序将预算编制方法模式化，甚至希望通过标准化预算管理软件的应用代替预算编制方法的选择。成功的企业都有独特的企业战略，《长松企业组织系统》工具包在战略的高度看别人走过的路，打造适合您企业自身的发展方案，共同解决企业战略性难题。预算是企业对未来经营的整体安排，主管部门、企业和企业职能部门都应该制定较为贴近实际的目标，然而受功利思想的影响，实际工作中不免会出现急功近利的现象，导致预算编制的主管部门、企业、职能部门之间不够协调一致，从而使各层次、各单位的信息不对称，确定的预算指标严重失衡，导致预算准确性失真。事实上，预算应是企业实现既定目标和业绩考核的工具。主管部门、企业、企业职能部门的战略目标应是统一的，预算执行的单位间关系也应该是密切协调的，始终围绕整体的战略目标，通过价值链条将优化资源配置、提升收入、降低成本、控制风险、考核绩效等连接起来，确保预算编制的客观、准确、有较强的操作性。静态分析，影响预算执行轨迹实践中，很多企业习惯将年度预算加权12个月来确定月度预算，于是预算执行的进度结果要么远远超过预算指标，要么大大低于指标。可见，预算不应是僵化的、一成不变的，企业应该在预算期内适当的时候进行调整（如按月度滚动或进行半年调整，调整的频率应该视业务性质而定），这样，就可以将当初预算确定时未能预见到的市场或内部环境的变化因素及时纳入考虑范围，以减轻预算执行轨迹的波动。