怎样才能做好财务预算
11个回答财税会计专题活动
- 1.对于工业/制造业企业的财务预算管理
,怎么样编制预算报告才能做到清晰,全面易懂应该如何规范预算管理制度预算要简明清晰:总体来说包括标题、称谓、正文、签署四个部分。首先先对上年财务指标做简要说明,然后就下年预算进行预测规划,有这么几个部分:(1)收入预算;(所有的现金收入,包括银行利息收入)(2)支出预算:包括进货成本,管理费用,销售费用,财务费用,投资支出(包含固定资产投入,在建工程支出,股票债券投资)。至于规范预算管理,你先根据你企业要实现的既定目标,比如说实现多少利润,或者完成多少收入,对各个环节进行目标管理,采取一系列的措施进行项目跟踪,及时反馈,作到合理有效的控制!如何编制财务预算根据企业的经营目标,科学合理地规划、预计及测算未来经营成果、现金流量增减变动和财务状况,并以财务会计报告的形式将有关数据系统地加以反映的工作流程,称为财务预算编制。财务预算一般由预算损益表、预算现金流量表和预算资产负债表组成。财务预算的期间一般为一年,并与企业的会计年度保持一致,以便于实际的经营过程中,对财务预算执行情况进行监督、检查、分析。一、编制财务预算的准备1.确定财务预算的目标。财务预算要以企业经营目标为前提。企业经营目标包括:利润目标以及为实现这一目标的相关目标,如销售收入目标、成本控制目标、费用控制目标等。对相关的经营目标及财务预算指标,要进行综合分析及平衡。2.资料的搜集。在编制财务预算以前,搜集编制财务预算有关的资料。要充分搜集企业内部及外部的历史资料,掌握目前的经营及财务状况以及未来发展趋势等相关资料,并对资料采用时间数列分析及比率分析的方法,研究分析企业对各项资产运作的程度及运转效率,判断有关经济指标及数据的增减变动趋势及相互间的依存关系,测算出可能实现的预算值。3.汇总企业业务方面的预算。企业各部门编制的各项业务预算,如销售预算,生产预算,成本费用预算,材料、低值易耗品采购预算,直接人工预算等,是编制财务预算的重要依据。在编制财务预算前,应将汇总的各项业务预算的数据及经济指标,加以整理、分析,经相互勾稽确认后,作为财务预算各表的有关预算数。4.财务预算的编制程序。编制财务预算,首先以销售预算的销售收入为起点,以现金流量的平衡为条件,最终通过预算损益表及资产负债表综合反映企业的经营成果及财务状况。财务预算的一系列报表及数据,环环紧扣、相互关联、互相补充,形成了一个完整的体系。二、财务预算表的编制(一)预算损益表预算损益表综合反映企业在预算期间的收入、成本费用及经营成果的情况。由于整个财务预算是以销售收入为起点,因此,预算损益表中只有确定了销售收入,才能进一步对与销售收入配比的成本费用进行规划和测算。销售收入超过经营成本的部分称为毛利,销售毛利额高低,是企业盈利的关键,企业经营费用、管理费用、财务费用的支出,利润的实现,都依赖于毛利。预算损益表的结构、数据来源及平衡关系如下:项目数据来源A销售收入销售预算及预测B经营成本成本预算及预测C毛利等于A-BD销售费用销售费用预算及预测E管理费用管理费用预算及预测F财务费用预算现金流量表中发生筹资费用及偿付利息所支付的现金G投资收益被投资企业的财务预算或者通过对被投资企业历年经济效益及投资回报的资料分析H利润等于C-D-E-F+GI所得税等于H×税率J净利润等于H-I(二)预算现金流量表现金流量预算是以经营活动、投资活动、筹资活动产生的现金流入及流出量,反映企业预算期间现金流量的方向、规模和结构。以现金流入、流出的净值反映企业的支付能力和偿债能力。通过编制现金流量预算,合理地安排、处理现金收支及资金调度的业务,保证企业现金正常流转及相对平衡。编制现金流量预算,以企业期初现金的结存额为基点,充分考虑预算期间的现金收入,预计期末的理想现金结存额,确定预算期间的现金支出。相互的关系可用公式表示为:期初现金结存额+预算期间的现金收入-预算期末理想的现金结存余额=预算期间的现金支出1.期初现金结存数据,来源于预算资产负债表货币资金的期初数。2.现金收入由以下三个方面组成:经营活动、投资活动、筹资活动产生的现金收入。(1)经营活动产生的现金收入,主要来源于销售商品或提供劳务的现金收入,租金收入,其他与经营活动有关的收入。它等于销售收入及其他经营收入,加、减应收、预收帐款的期末与期初的差额。(2)投资活动产生的现金收入,主要来源于对外资收到的回报,收回投资,处置固定资产、无形资产和其他长期资产收到的现金。对外投资收到的现金,等于预算损益表的投资收益,加、减:有关应收、预收帐项的期末与期初的差额。收回投资收到的现金,根据董事会收回投资的决议,预计长期投资、短期投资的减少数,加、减:有关应收、预收帐项的期末与期初的差额。处置固定资产或无形资产收到的现金,等于处置固定资产或无形资产的净收益,加、减有关应收、预收帐项的期末与期初的差额。(3)筹资活动产生的现金收入,等于吸收权益性投资收到的现金、发行债券收到的现金、借款收到的现金。吸收权益性投资收入的现金,等于增资配股金额,加、减有关应收、预收帐项的期末与期初的差额。借款收到的现金,等于预算期间的现金支出与现金收入(不含借款收到的现金净加数)及期末与期初货币资金的差额。3.现金支出包括经营活动、投资活动和筹资活动的现金支出。(1)经营活动的现金支出,包括购买商品或接受劳务支付的现金,支付职工工资以及为职工支付的金,经营租赁所支付的现金,支付税金及其他与经营活动有关的现金。在确定购买商品支付的现金时,以材料、低值易耗品采购预算为基础,要分清现购和赊购,分析赊购的付款时间及金额。购买商品及接受劳务支付的现金,等于采购商品物资及接受劳务金额,加、减应付、预付帐款的期末与期初的差额。支付职工工资以及为职工支付的现金,可在分析往年实际支付直接生产人员、销售人员、管理人员、其他间接人员工资、奖金及其他各种补助,往年实际为职工支付的住房公积金、医疗保险、养老保险、应付福利费等支出金额的基础上,调整有关的数据,计算出本期支付职工工资以及为职工支付的现金。它等于预算期间应付职工工资及为职工支付的住房公积金、医疗保险、养老保险等现金支出,加、减应付工资、应付福利费及其他应付款期末与期初的差额。经营租赁所支付的现金,等于合同或协议确定的应付租金的金额,加、减应付款(租金)的期末与期初的差额。支付税金的现金,等于预算期间应付增值税、营业税、所得税和其他税金及附加,加、减应付税金及应付税金附加的期末与期初的差额。(2)投资活动的现金支出,包括购建固定资产、无形资产和其他长期资产支付的现金,企业权益性投资及债权性投资支付的现金,其他与投资活动有关的现金等支出。它等于投资预算确定的固定资产、无形资产和其他长期资产投资额,加、减涉及投资活动的应付及预付帐项变动数。(3)筹资活动的现金支出,包括分配股利或利润所支付的现金、支付利息所支付的现金、支付其他与筹资活动有关的现金。支付利息及支付其他与筹资活动有关的现金支出,等于贷款的期初与期末的平均数或筹资活动产生的现金收入乘以利率(或单位筹资成本)。分配股利或利润所支付的现金,等于董事会或股东大会决议确定的应分配利润金额,加、减应付股利(利润)期末与期初的差额。我们将企业现金流入、流出的项目和金额,参照现金流量表的格式填列,即编制成预算现金流量表。(三)预算资产负债表预算资产负债表反映企业在预算期末的资产、负债和所有者权益的全貌及财务状况。编制预算资产负债表以资产负债表期初数为基点,充分考虑预算损益表、预算现金流量表的相关数据对资产、负债、所有者权益期初数的影响,采用平衡法加以增减后计得。其公式可表示如下:资产及负债的期末数=期初余额+预算期增加数-预算期减少数所有者权益期末数=期初余额+预算期增资数(包括预算期实现的净利润)-预算期分红数我们按资产负债表的分类和顺序,把资产、负债和所有者权益的期末数据,予以适当排列后,即编制成预算资产负债表。财务预算编制是建立在一系列预算的假设及管理者的经验判断的基础上,虽然在编制财务预算的过程中,对企业内部或外部的不确定因素作了尽可能周详的考虑,但是,很难做出全面正确的估计,财务预算仍然存在一定的局限性。 - 要做到轻松有效地预算,就意味着要让参与预算的人员,从观念上认可和接受预算工作,使他们认识到自己是“做正确的事”,变“被动”的负担态度为“主动”的轻松态度;还意味着要采取恰当的预算方法和手段,提高预算过程的效率,“正确地做事”。具体包括:
“预算”激励:预算是一个十分重要的管理工具,已经超越了原来“成本控制”的意义,因此要从整体管理的角度对待预算。企业高级管理层制订企业的发展战略之后,有必要向全体员工传达,使其明确预算同战略过程中的企业使命、战略目标、战略类型、政策、行动计划、程序以及业绩等要素之间的互动关系,明确预算的重要定位,体会各自的预算工作对企业发展的重要意义。
充分鼓励各级经理人和普通员工,对各自的责任业务活动进行资源分析和计算,同时要鼓励各种业务数据和信息,纵向和横向地充分流通和共享。这样,员工就会普遍感觉到在做自己分配而不是主管分配的工作,普遍主动地投入预算工作,从而增加预算和经营计划的匹配度和数据信息的可靠性。
方 确:预算方法的选择,应该重点考虑经营环境、成本结构与组织结构等影响因素。不同行业、不同企业,具有不同的特点,经营环境对不同的行业和企业来说,其复杂程度也相对不同,因此,企业要根据环境的特点选择相应的预算方法。
企业的生产过程和系统,影响着企业产品的成本结构。不同的企业具有不同技术水平的生产过程和系统,因此它们的生产成本结构也不同。在过去生产过程和系统技术含量较低的情况下,直接人工等变动成本是产品成本的主要组成部分,固定性制造费用比例很小。针对此种状况,变动成本法克服了传统的完全成本法在产销量不相同时出现利润不正常,尤其是销量下降、利润反而上升的虚假现象等缺点,成为企业短期预算和决策的有效工具。
但是,在新的高技术制造环境下,变动成本的比例愈来愈小,变动成本法将逐渐失去其意义。完全成本法有回归的趋势,但已经不是过去那种同变动成本法一样,以“数量为基础”的成本计算和预算法了;而是同以“作业为基础”的成本计算和预算法紧密结合。
以作业为基础的成本法,与传统的完全成本法和变动成本法之间的不同,主要在于采用多元标准,对制造费用进行分配。按照不同作业的成本动因对制造费用进行归集和分配,能够真实反映高技术生产条件下企业的生产成本结构,同时也有利于对企业的增值作业(活动)和非增值作业(活动)进行分类管理。所以,在选择预算方法的时候,要根据各自企业的生产成本结构做出决定。
模式匹配:预算模式要反映企业组织结构的变化并与之相匹配。多事业部制组织结构(M型结构),是工业经济时代企业组织的标准结构。在这种结构中,高层管理者掌握着资本、知识以及其它资源,并且按照自己制订的战略意图进行分配,中层经理对资源的使用过程和结果进行监控,而一线经理则是执行者,具体对资源加以运用。这种结构的出现,以资本是主要资源为基础,目的在于支持企业多元化经营,开发新产品,拓展新市场,以及实施多种战略。为了便于高层管理者分配资源和控制,建立起了严格的垂直型命令系统,并辅之以正规严格的预算系统和其它信息系统。包括预算系统在内的这些系统,为工业经济时代企业的发展,发挥了十分重要的作用。然而,面对知识经济时代的来临,这种官僚式组织结构开始变得僵化,缺乏应变能力。
以知识为主要资源的知识经济,催生了一种新的N型组织结构。在这种结构中,一线经理富有企业家精神,具有战略思维,经常要做出许多资源配置的决策;中层经理的任务是通过协调不同部门,使之横向集成,以增强企业的竞争能力;高级管理者则是对企业经营现状进行反思,为员工指明方向,并激励他们朝着既定方向前进。这种结构比较精简,以市场为关注重点,对变化具有较强的反应能力。在这种结构中,将会在一线形成许多相对独立的预算单位,由一线经理根据经营环境的特点采取简炼的流程以及“比例预算”等灵活方法,进行预算工作;而高层管理者则可以根据一线经理预算完成情况,及其对企业整体业绩的贡献,以及中层经理在协调资源完成预算方面的表现,决定两者的报酬,从而间接地对预算工作进行管理。
在现实中,不同的企业具有不同的组织结构。更多的企业是具有M型结构及其初级形态的“职能制结构”,既然M型结构是工业经济时代企业组织的标准形式,与其相适应的预算模式自然可以为初级阶段的组织结构所借鉴使用。但是,从M型结构走向N型结构,不是在一夜之间就能完成的,因此,在过渡阶段就要根据两种结构的“成分”多寡,进行预算流程的建设和预算方法的选择。
化繁为简:为了把复杂的预算专业知识和计算方法,对非财务专业预算人员产生的负面影响降到最低,除了给予这些人员必要的基本知识培训之外,应用界面友好、通俗易懂、易于使用的专业预算软件是至关重要的。在利用IT技术方面,还应充分注意预算系统的内部兼容性,以及涉及对外财务报告的外部兼容性。通过互联网进行“电子预算(E-Budgeting)”,不失为一种具有前瞻性的有效方法。 - (一)全新企业的规划
一个即将成立或者刚刚成立的新企业,需要做一个整体的中长期(5-10年)预算。一般包括完整的利润表预算(销售、生产、成本、费用等)、公司今后几年的现金流预算和所需资金的投资计划、开业初期和中长期人员计划、开业初期和中长期的资本性投入(Capital Expenditure,也就是固定资产和长期待摊费用等)的预算。还很有可能因为税务和外汇管理的需要,做相应的税务筹划、不同法律主体设立的进度安排和股权比例的分配,以及融资贷款计划等。
要做好一份完整的计划,并不是一件容易的事。我曾经有机会做过一个全套的,前后花了近半年的时间,才把公司的整体架构、分支机构的设立、人员的安排、资金的安排等因素全面地反映出来。对于财务人员来说,真的是一种很大的挑战。
(二)企业中长期的预算
内容跟上面的第一种基本类似。只是服务的对象和目的不同。新企业的规划,一般是给潜在的投资人或者股东,或者金融机构看的,以融资为最主要的目的。因而,预期的投资回报是计划的重点。对于管理层也是行动纲领和今后工作的标杆。
而成熟企业的中长期计划,基本上是指导性的行动计划,是企业战略的体现,同时也是考核管理层工作成果的指标。当然,它也可以作为企业融资的方案,但从金融机构的角度来看,企业前面几年的盈利情况和经营状况才是真正的考核的重点。借助中长期计划,只是知道企业会把钱和主要的资源用于什么方向。
(三)企业日常的定期预算
这个大家应该都很清楚了,每年每季度都要做的,有的企业是每个月都要做。通常企业有自己的预算模版,财务人员只要填上去就可以了。而且现在企业使用的多半是属于增量预算方法Incremental Budgeting。就是指以当期的销售成本费用水平为基础,结合预算期业务量水平及有关影响成本因素的未来变动情况,通过调整有关原有费用项目而编制预算的一种方法。对于比较成熟的企业,这也是最基本最安全的方法。
(四)项目预算
企业在进行一定的项目决策之前进行的一种预算、评估。“项目”可以是设立一家分厂、投资一个新公司、收购兼并其他企业等大项目,也可以是一个市场推广计划、办公室装修、设备购买置换等相对比较小的事件。大项目的预算,由于涉及大笔投资,因而跟企业的预算一样,也是需要作利润表预算和现金流预算,还包括根据项目的需要做出投资回报的评价,比如净现值、内部收益率等指标。小项目的预算,根据项目的性质和考核的需要,重点放在其对公司整体利润表的影响(financial impacts on P&L),或者是不同选择之间的比较。
(五)特殊目的的预算
这一类是指那些不需要完整利润表的预算,比如成本预算、存货周转计划、采购计划、费用控制预算等。有时它是整体计划的一个部分,而有时是一个独立的预算,用于财务评估,为一定的管理决策服务。
所以,说到计划预算的意义,它就是为管理层的决策服务。企业可以将预算作为管理决策目标的一种分解。比如说,公司定下了“今年要比去年多盈利20%”的目标。那么就要将这个目标拆分到各个职能部门可以达到的具体指标。比如:生产部门要提高产量、降低能耗、降低成本;销售部要增加销售、市场部要配合广告促销、配送物流部门要提高效率;财务部门要监控成本和费用、人事部门多招人手的同时还要提高各部门人员协作,减少内耗等等。
我们将企业的管理目标作在计划预算里面,各部门才知道自己应该达到的指标。各部门做到了指标,企业才能完成整个计划。如果有些指标没有办法达到,管理层就要考虑怎样来弥补或者是调整策略,同时调整计划。这样,各部门跟着计划走,计划跟着战略走,而战略又根据实际的情况适时地调整,从而使企业的管理形成一个良性循环。因而,从长远来看,计划预算最终还是为企业健康稳固的发展。 - 公司财务预算是公司管理的核心环节,通常说一个好的财务预算就是公司完成财务指标的一半,但财务预算的制定是一个非常专业的事情,本文列出一些基本方法供参考
一些企业从下而上去做预算,老板让各个部门的经理和员工自己定明年的计划。这样做的思路是:如果员工自己把下一年的任务算出来,这个目标应该是可以实现的。老板就不必自己拍脑袋了。
有的企业是从上而下做预算,老板根据自己对市场和客户的了解,更多的是根据自己的主观愿望提出很高的目标,要员工做的事情不是讨论这个目标是否能做到,而是如何做到这个目标。通常员工虽然不认可老板定的目标,但出于对老板的敬畏,即使自己做不到也被动接受这个目标。
财务预算是指企业在计划期内反映有关现金收支、经营成果和财务状况的预算。财务预算实际上就是对企业整体的预算,即总预算(master budget),各种业务预算和专业预算就称为分预算(partical budget)。财务预算主要包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表三种。 - 一些企业从下而上去做预算,老板让各个部门的经理和员工自己定明年的计划。这样做的思路是:如果员工自己把下一年的任务算出来,这个目标应该是可以实现的。老板就不必自己拍脑袋了。
有的企业是从上而下做预算,老板根据自己对市场和客户的了解,更多的是根据自己的主观愿望提出很高的目标,要员工做的事情不是讨论这个目标是否能做到,而是如何做到这个目标。通常员工虽然不认可老板定的目标,但出于对老板的敬畏,即使自己做不到也被动接受这个目标。 - 首先明白财务预算的意义,财务预算最终的目的是为了实现利润,所有的预算都必须围绕利润目标来制定
做好财务预算不是一味的要求缩减费用,结合本行业实际情况,必要的支出如销售费用等可以实行提成制编制预算,不用一刀切
根据本公司在所处行业的位置,如果是龙头企业,缩减成本,如果是小企业,扩大销售任务
管理费用等可以实行预算制,由各部门进行提报预算,根据其实际情况进行缩减其费用 - 预算是在实际的基础上去模拟测算出来的,在实际运用过程中是一个不断修正的过程。
- 你说的只是预算中的财务预算还是所有的经营预算
- 请个专家就行了。
- 要做到轻松有效地预算,就意味着要让参与预算的人员,从观念上认可和接受预算工作,使他们认识到自己是“做正确的事”,变“被动”的负担态度为“主动”的轻松态度;还意味着要采取恰当的预算方法和手段,提高预算过程的效率,“正确地做事”。具体包括:
“预算”激励:预算是一个十分重要的管理工具,已经超越了原来“成本控制”的意义,因此要从整体管理的角度对待预算。企业高级管理层制订企业的发展战略之后,有必要向全体员工传达,使其明确预算同战略过程中的企业使命、战略目标、战略类型、政策、行动计划、程序以及业绩等要素之间的互动关系,明确预算的重要定位,体会各自的预算工作对企业发展的重要意义。
充分鼓励各级经理人和普通员工,对各自的责任业务活动进行资源分析和计算,同时要鼓励各种业务数据和信息,纵向和横向地充分流通和共享。这样,员工就会普遍感觉到在做自己分配而不是主管分配的工作,普遍主动地投入预算工作,从而增加预算和经营计划的匹配度和数据信息的可靠性。
方 确:预算方法的选择,应该重点考虑经营环境、成本结构与组织结构等影响因素。不同行业、不同企业,具有不同的特点,经营环境对不同的行业和企业来说,其复杂程度也相对不同,因此,企业要根据环境的特点选择相应的预算方法。
企业的生产过程和系统,影响着企业产品的成本结构。不同的企业具有不同技术水平的生产过程和系统,因此它们的生产成本结构也不同。在过去生产过程和系统技术含量较低的情况下,直接人工等变动成本是产品成本的主要组成部分,固定性制造费用比例很小。针对此种状况,变动成本法克服了传统的完全成本法在产销量不相同时出现利润不正常,尤其是销量下降、利润反而上升的虚假现象等缺点,成为企业短期预算和决策的有效工具。
但是,在新的高技术制造环境下,变动成本的比例愈来愈小,变动成本法将逐渐失去其意义。完全成本法有回归的趋势,但已经不是过去那种同变动成本法一样,以“数量为基础”的成本计算和预算法了;而是同以“作业为基础”的成本计算和预算法紧密结合。
以作业为基础的成本法,与传统的完全成本法和变动成本法之间的不同,主要在于采用多元标准,对制造费用进行分配。按照不同作业的成本动因对制造费用进行归集和分配,能够真实反映高技术生产条件下企业的生产成本结构,同时也有利于对企业的增值作业(活动)和非增值作业(活动)进行分类管理。所以,在选择预算方法的时候,要根据各自企业的生产成本结构做出决定。
模式匹配:预算模式要反映企业组织结构的变化并与之相匹配。多事业部制组织结构(M型结构),是工业经济时代企业组织的标准结构。在这种结构中,高层管理者掌握着资本、知识以及其它资源,并且按照自己制订的战略意图进行分配,中层经理对资源的使用过程和结果进行监控,而一线经理则是执行者,具体对资源加以运用。这种结构的出现,以资本是主要资源为基础,目的在于支持企业多元化经营,开发新产品,拓展新市场,以及实施多种战略。为了便于高层管理者分配资源和控制,建立起了严格的垂直型命令系统,并辅之以正规严格的预算系统和其它信息系统。包括预算系统在内的这些系统,为工业经济时代企业的发展,发挥了十分重要的作用。然而,面对知识经济时代的来临,这种官僚式组织结构开始变得僵化,缺乏应变能力。
以知识为主要资源的知识经济,催生了一种新的N型组织结构。在这种结构中,一线经理富有企业家精神,具有战略思维,经常要做出许多资源配置的决策;中层经理的任务是通过协调不同部门,使之横向集成,以增强企业的竞争能力;高级管理者则是对企业经营现状进行反思,为员工指明方向,并激励他们朝着既定方向前进。这种结构比较精简,以市场为关注重点,对变化具有较强的反应能力。在这种结构中,将会在一线形成许多相对独立的预算单位,由一线经理根据经营环境的特点采取简炼的流程以及“比例预算”等灵活方法,进行预算工作;而高层管理者则可以根据一线经理预算完成情况,及其对企业整体业绩的贡献,以及中层经理在协调资源完成预算方面的表现,决定两者的报酬,从而间接地对预算工作进行管理。
在现实中,不同的企业具有不同的组织结构。更多的企业是具有M型结构及其初级形态的“职能制结构”,既然M型结构是工业经济时代企业组织的标准形式,与其相适应的预算模式自然可以为初级阶段的组织结构所借鉴使用。但是,从M型结构走向N型结构,不是在一夜之间就能完成的,因此,在过渡阶段就要根据两种结构的“成分”多寡,进行预算流程的建设和预算方法的选择。
化繁为简:为了把复杂的预算专业知识和计算方法,对非财务专业预算人员产生的负面影响降到最低,除了给予这些人员必要的基本知识培训之外,应用界面友好、通俗易懂、易于使用的专业预算软件是至关重要的。在利用IT技术方面,还应充分注意预算系统的内部兼容性,以及涉及对外财务报告的外部兼容性。通过互联网进行“电子预算(E-Budgeting)”,不失为一种具有前瞻性的有效方法。 - 一、在预算工作的准备阶段
制定新一年度的预算是很专业的工作,不但需要专业知识,也需要各种各样的可靠的数据和资料。因此,大家在预算工作的准备阶段主要关注两方面的准备,一是个人的知识、技能准备,二是关于预算的数据、资料、工作团队等。
一方面,看看自己的知识和专业准备是否充足,特别是新手,在这方面要多看书,多学习,多请教,可以学习前辈们的工作成果。如果是负责预算工作多年的老财务,则看在这方面有什么变化,比如经济形势的变化、公司经营情况的变化和趋势,等等。
另一方面就是工作方面的准备了,比如考虑是否召开预算编制工作会议,是否对各部门负责人及相关人员进行预算工作方面的培训。特别重要的还是查阅公司各类预算相关的资料和数据,以确定预算制定的重点,看有什么注意事项,为预算的制定做好资料准备工作。
二、开始编制预算
预算工作面向的是某一个整体,如果是公司层面的预算则面向公司整体,如果是部门层面的预算而是面向部门整体。当我们面对这些“整体”的时候,本来从财务管理专业角度出发不算什么问题的事项,就可能会变为非财务专业人员的困难。因此,在编制预算的时候,工作要做得很专业,但执行过程要尽量通俗化、傻瓜式,沟通要很透明、很明白。
在工作沟通过程中,有些是比较重要的,例如让各单位填报预算表格,申报预算费用;还比如跟进各单位的预算信息报送情况,让他们在预定的时间内报送预算制定所需要的信息。信息的全面、准确很重要,当然也要按时提交、汇总、整理。财务人员不但需要摸清各单位上报的信息和数据,自己也要参考往年的信息和数据做到心中有数。
三、预算讨论是沟通的重点和难点
各单位上报了预算计划及相关信息之后,还要汇总在一起做预算讨论,也就是大家坐在一起讨价还价。在这个环节,财务人员是费力不讨好的,只能想办法怎样在各单位及领导层之间做好协调工作,让各方面对预算工作进行充分的沟通。财务人员与各单位关于预算的讨论、博弈,需要大家在工作过程中积累经验,尽最大努力达到预算制定的预期目标。
四、预算执行过程中问题总是很大
对预算的第一次“争吵”是在制定预算的讨论中,而后面执行过程中的“争吵”会更多,矛盾也不少,这是很无奈的事情,因为利益在各单位之间的分配或多或少总是不能完美均衡。
财务人员在调和这些矛盾时,主要还是运用预算工具,比如年度预算与季度、月度预算的使用,刚性预算与弹性预算的使用等,利用各种工具的长处补短处,以解决问题。
五、预算工作的考核与总结
不管准备工作做得多么充足,不管团队多么努力,在制定预算的过程中总会出现一些问题,这总让大家烦恼。这么多年来,没听谁说过他在制定预算计划中很顺利。每年都要对预算工作做一次总结,多加总结经验得失,虽然不能每次都非常顺利完成编制预算,但是我们可以努力让预算的编制更顺利,让预算真正起到它该发挥的作用。
【法律分析】:财务预算的做法,具体如下:1、需要先搜集、整理企业内部及外部的历史资料,才能够更加全面地掌握目前的经营及财务状况以及未来发展趋势;2、对资料采用时间数列分析及比率分析的方法进行研究,判断经济指标及数据的增减变动趋势和关系,推测预算值;3、根据相关财务专业相关知识、企业一定时期内...
企业做好财务预算管理需从多角度出发,首要步骤制定明确预算目标。企业应根据自身发展策略与市场环境,设定具体、可实现且可衡量的收入、利润及成本目标。目标设定需兼具现实性与可行性,便于后续评估预算执行情况。科学编制预算需综合考虑。企业采用自上而下、自下而上或上下结合方法编制预算,充分评估风险和...
1、在进行财务预算编制之前需要先搜集、整理企业内部及外部的历史资料,这样才能够更加全面地掌握目前的经营及财务状况以及未来发展趋势。2、资料搜集整理好后需要对资料采用时间数列分析及比率分析的方法进行研究,判断经济指标及数据的增减变动趋势和关系,推测预算值(需要注意此预算值是能够实现的,而不是遥...
新手在进行财务预算时,应遵循以下四个步骤:1. 销售预算:首先,分析销售收入、销售成本及销售费用之间的关系。可以与销售部门共同分析,基于历史数据对成本比例进行合理假设,确保销售预算的准确性。2. 管理费用预算:管理费用包括折旧等费用,重点是人力资源成本预算,如工资、奖金和福利等。可以与人力资源...
1、首先,编制三大会计报表:损益表、资产负债表和现金流量表。2、其次,编制预算项目,包含销售、成本、费用、固定资产和资金等,并做好财务假设。然后,根据2017年及往年的销售额倒推出生产成本及相关费用(销售费用、管理费用)。3、最后,根据利润表的历史数据和新一年公司的经营方向,推算出负债表的...