初步探讨集团化企业财务管理

初步探讨集团化企业财务管理
　　集团化企业是社会经济发展到一定阶段的产物，也是当前盛行的一种公司制组织形式，企业集团管理的基础是控制问题，反映到财务上集团化财务管理的基础也是财务控制问题，本文笔者拟就集团化企业财务管理的若干问题作初步探讨。

　　一、转变观念是实现集团化财务管理目标的关键
　　企业发展成为集团公司，其管理模式要随之调整，财务管理需要在观念上有如下转变：(1)集团决策层要树立以人为本的和谐企业文化观念以适应集团化管理的需要。(2)集团领导及财务人员时刻树立市场风险观念，不断扩大市场、降低成本、讲究投资回报。(3)集团化的财务管理要树立效益最大化观念。(4)财务管理区别于生产管理、技术管理等企业其他管理工作，为确保效益最大化，必须树立财务管理核心地位观念。
　　二、集团化企业财务管理的特征
　　集团化企业财务管理是对集团化企业内部各成员企业之间、各成员企业与集团外企业的财务活动和财务关系进行运作和处理的活动。与单一企业相比，集团化企业财务管理具有以下特点。
　　1.集团化企业财务关系涉及面广
　　主要表现在：第一，涉及到各个企业内部即集团内部各成员企业的财务关系：第二，涉及到集团化企业各成员企业之间的财务关系;第三，涉及到集团化企业作为整体对外发生的财务关系。
　　2.集团化企业内部的财务管理兼强制性和非强制性于一身
　　所谓强制性是指集团化企业财务管理制度一经制定，集团内各成员企业必须遵守执行。非强制性是指集团化成员企业在不违背集团化企业财务管理制度的前提下，可以对某些财务事项自行决策。
　　3.集团化企业财务管理主体多层次
　　由于集团化企业是以资本为纽带、多个法人实体组成的、多层次的经济联合体。母子公司独立的法人地位以及与之相对应的独立的经营理财自主权，构成了集团化企业财务管理主体的多层次。
　　4.体现为财务管理目标的多样性
　　集团化财务管理目标的多样性，源自企业集团内部财务管理主体的多级复合结构。独立法人地位的成员企业在理财过程中不可避免地会有谋求自身利益最大化的倾向，而集团化财务管理要更多地从集团整体性战略的高度进行财务管理。
　　5.体现为财务管理方法的复杂性
　　由于企业集团各成员企业经营行业和产品的差异性特征，集团化财务管理不得不面对不同的核算办法、不同的计量单位及不同的税务政策等，财务管理方式也就复杂得多。
　　6.体现为财务资源调配的复杂性
　　随着集团所属成员的不断增加，集团产业规模的不断扩张和多元化发展，可支配的资源数量增加和相应的处置权扩大，资源调配和资金筹措等财务管理工作也更加复杂。
　　三、集团化财务管理基本原则
　　搞好集团化财务管理，应遵循以下基本原则。
　　1.合法性原则
　　由于子公司都是具有法人资格的经济实体，并在本企业董事会领导下按照“公司法”运作。因此，集团公司在制定政策、制度等时要充分考虑合法性原则，在不侵害、不干涉企业作为独立运作的经济实体这一原则前提下，制定一套行之有效的财务制度管理体系。
　　2.约束性原则
　　由于子公司投资结构不一致，既有集团全资企业，又有集团控股企业，还有集团参股企业，所以，集团公司在制定财务管理制度时，要明确不同结构的权利和义务。
　　3.激励性原则
　　好的规章制度的贯彻，需要人来完成，实施集团化财务管理更应考虑这一问题。有效规章制度的实施，还必须辅助适当、必要的激励政策，才能获得预期效果。
　　4.成本性原则
　　管理的最终目的是获得更大利益，实现资本的保值与增值，若实施管理付出的代价超出所产生的效益，说明其没有价值。所以，实施集团化财务管理，除了考虑上述原则外还应考虑成本控制原则。
　　四、集团化财务管理的内容和对象
　　集团化财务管理的关键，是正确处理和解决好集团内部母公司与下属子公司之间的集权与分权关系。集团化财务管理的有效实施对象，主要是针对集团下属的全资子公司和控股子公司而言。对于参股公司和关联公司来说，由于资本的控制力度不足等原因，导致集团化财务管理的实施和影响力度有限。实施集团化财务管理，应与集团管理模式和战略方针目标相适应，并要充分考虑国家的政策与经济环境和市场环境的变化因素，管理重点也要适时予以调整，以达到理想效果，其主要内容应有以下几个方面。
　　1.对外投资管理
　　子公司的对外投资会给子公司的投资者带来新的风险，所以集团公司原则上应对子公司的对外投资加以限制。在项目的可行性、资金来源、投资收益和风险要素分析等环节把好关，做好投资项目的过程监管。
　　2.资产重组与担保管理
　　集团对于子公司的`资产重组应重点管理，对各环节实施全过程服务与控制，以确保集团利益;严格限制子公司对外提供资产担保。
　　3.融资性管理
　　子公司对外融资就意味着增加负债，这样既会产生风险，又会直接影响集团公司利益，当然，如果运作好“负债经营”方式，也会使公司受益。因而，集团应将企业融资规模、渠道、用途、效益及偿还能力等方面纳入集团化财务管理，实施风险控制、过程管理。
　　4.预算性管理
　　预算管理要以财务管理为中心、以企业目标利润为目标、以现金流量为基础。企业集团预算管理组织体系一般可分为三个层次：第一层是最高预算决策机构集团董事会，负责制定中长期发展规划和重大项目投资方案;第二层是由总经理领导的预算委员会，审议、确定预算目标、政策和程序方案，报董事会审批;第三层是集团总部财务部门，遵照董事会批准的目标方案，汇总整理各部门的基础资料、汇编年度总预算，并将总预算分解为单位或部门的责任预算。总部在经营期间制定反馈制度，同时应定期进行检查，掌握执行情况。
　　5.社会性费用管理
　　社会性费用主要包括企业支付给政府部门、社会企事业单位的赞助、捐赠等与企业生产经营活动无直接关系的各项费用。集团公司应将此项目纳入集团化财务管理，这有利于集团掌握此项费用的规模，提升集团整体效益。
　　6.审批事项管理
　　实施集团化财务管理除完善集团制度建设外，还应将诸如企业总经理的费用报销、企业对外单位借款等集团公司认为有必要审批的事项进行规范与管理。
　　7.企业集团会计管理
　　总部应根据国家有关法规明确会计管理的有关规定，以便各子公司、部门统一执行。主要包括：资金和资产核算、会计核算模式、成本核算模式、非生产性支出及损益核算、利润分配处理、实行责任会计、电算化、财务快报格式和时间、会计报表的种类、格式、说明及时间、经营业绩的会计分析等。
　　8.企业集团内部审计
　　内部审计对所有者负有监督的责任，是促进企业廉政建设的客观需要，也是降低财务风险的需要。主要包括：建立有关部门和专家组成的审计委员会及相应的审计机构;制定集团内部审计制度;组织子公司和部门之间交换审计;接受并全力配合国家审计部门和社会中介机构的审计等。
　　五、实现集团化财务管理目标的保障措施
　　实施集团化财务管理，不仅仅是企业财务部门和财务人员的工作，也应当是企业内各部门、尤其是职能管理部门的责任。所以，为确保上述管理目标的实现，集团公司还要制定一些必要的保障措施。
　　1.确立财务管理的核心地位
　　实行集团化管理后，集团将生产经营权下放给企业自行运作，集中以投资取得回报。由此，必须强化财务管理的核心地位，建立有效的财务管理运行体系。为保障这项功能，总会计师必须成为董事会成员并列席公司股东会。
　　2.建立结算中心
　　加强资金管理属于实施集团化财务管理的核心内容。一方面既有利于企业的资金得到充分利用，及合理筹措资金，确保资金成本优化;另一方面对集团公司大型项目研发与投资融资、监控资金的使用能起到有效的防范作用，同时，还有利于提高财务人员的风险防范意识和规避风险的能力与水平。
　　3.建立有效的指标考核体系
　　集团公司应根据所属子公司投资主体多元化和企业所处的行业特点，建立能够有效运行的内部各职能部门业绩考核的指标体系，确保集团投资的资本保值与增值。
　　4.建立财务职业经理人制度
　　集团应加强企业财务经理人(含子公司财务总监)队伍作为职业经理人队伍的建设，积极探索管理模式，逐步实行“委派制”，建立健全财务经理工作业绩考核办法。
　　5.加强会计人员队伍建设
　　对不同层次的会计人员制定不同的培训内容，进行专业技能、管理技能、职业道德水准、凝聚力等全方位的培训。
　　6.实施财务软件管理
　　集团公司要制定“总体规划、分步实施”的包括财务软件在内的企业“ERP”信息化管理规划，以满足集团财务管理需要，并为集团数据信息真实与准确、考核口径的一致等奠定稳固基础。
　　7.树立母公司的核心领导地位
　　由于集团公司的特质，无论是从集团组建的宗旨，还是发挥母公司的资本杠杆效应角度出发，都决定了母公司在整个集团的财务管理中必然要居于一元核心领导地位。子公司的行为规范必须同时纳入母公司一体化的财务规划范畴之中，服从母公司对集团整体财务资源的整合与重组。
　　综上所述，如何加强集团化企业的财务管理是集团化企业实现既定经营目标的重要课题。其核心问题是财务管理及财务人员在企业的核心地位问题。因此，推进和加快我国的总会计师(财务总监)制度建设是财务管理在集团化企业充分发挥作用的法制保障。
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