如何用管理会计消减企业的“X低效率”

在现实社会中，很多管理者都担忧企业低效率的问题。有时候，同类型的企业，技术、员工、设备、工艺大体相当，效率却有天壤之别。这是为什么呢?经济学上将效率分为两类：一是配置效率，二是生产效率。美国经济学家莱宾斯坦认为，这并没有全面包含引起企业低效率的原因，为此他提出了“X效率理论”，他 认为企业效率损失除了资源配置失调导致的效率损失外，还存在一种由人的动机和组织结构等非资源配置失调引起的X低效率， 即决定产出的不仅是企业的投入状况，还有一个未知的因素，他称之为“X因素”，并将由这种X因素引起的低效率称为“X低效率”。美国经济学家弗朗茨进一步指出，“X代表造成非配置型低效率的未知因素。”“这些低效率与价格和市场无关。它们与影响企业绩效的内部活动有关。”影响企业效率的除了物质技术这些资源配置上的效率以外，还有另一种效率影响着整个企业的运作，就是“X低效率”。据美国经济学家统计分析，美国任何一个时刻“X低效率”都可以达到工业生产净值的30%以上，“X低效率”带给企业的损失将近1/3。
员工个人行为动机是影响企业“X低效率”的关键因素。作为员工，存在个人偏好，因此影响自己的判断和决策，对工作的处理方式也存在着差异，继而影响企业的效率，导致企业“X效率”的产生。 另外，管理者性格也决定其会采取不同的管理方式，影响组织的工作效率。此外，情绪操纵思维，影响个人的判断和选择，影响对工作的态度和做事的效率。
企业内部因素也是影响企业“X低效率”的重要原因，主要包括业务流程及企业文化方面。业务流程过于复杂， 必然会延长这项工作的完成时间，增加员工的工作量。企业的文化氛围不好，也影响员工的做事效率。随着企业规模扩大、层次增多, 导致信息在传递的过程中会偏离原本的意义，也可能带来“X低效率”。可见，“X低效率”非单一来源，往往是多因素共同作用的结果。
管理会计追求的是“效率”。20世纪初伴随着泰罗科学管理理论在实践中的广泛应用，以标准成本、预算控制和差异分析为主要内容的管理会计也随之诞生，其基本点是在企业的战略、方向等重大问题已经确定的前提下，协助企业解决在执行过程中如何提高生产效率的问题，强调的是把事情做好。发展到今天，用管理会计去消减企业的“X低效率”，需至少在以下几方面有所作为：
建立有效的责任会计激励约束机制。根据员工需求、动机、目的和行为, 选择有效的激励措施，将人与其行为的异化差距降至最小，消减企业的“X低效率”。 要鼓励企业采用责任会计体系， 完善责任会计体系内外部环境建设，从而能正确地引导员工工作动机，在实现企业目标的同时实现个人需要，增加其满意度。 要做好责任会计的基础工作，合理划分责任中心，确定切实可行的责任预算，制定合理的内部转移价格，强化考评制度的科学性、合理性。针对员工的不同特点采用不同的激励方法，薪酬结构多元化与长短期激励相结合，如目标激励、精神激励、实物奖励等。建立责权相结合的运行机制，将员工个人利益和企业利益捆绑。
构建以人为本的人本管理会计体系，加强企业文化建设。建立一种共同的价值取向、心理趋向和文化定势，形成企业精神。克服以“物”为中心的老观念，反对传统“见物不见人”的管理方式。人本管理会计的建设，有助于促进这两种目标的协调。比如推行民主参与性预算，是满足企业员工受尊重和自我完成需要的手段，有助于增强组织凝聚力，同时又可以降低与预算相关的压力和担心。又如管理层在一定程度上授权于员工，使员工从“被管理者”向“管理者”转变，来调动他们的工作热情、强化员工的归属感，营造浓厚的团队协作氛围，最大限度地调动员工的主动性和积极性，消减企业的“X低效率”。
从传统文化中汲取优秀基因，整合西方管理思想，引发员工心理共鸣，从而消减企业的“X低效率”。西方从“人性本恶”出发，使用一系列权威、强制、监督乃至惩罚的外在控制手段;儒家则讲究“人性本善”，主张以道德教化、启迪良知为主的内在控制之道。“X效率”理论强调企业内个人主动努力的程度，而这种努力程度又取决于内部的管理与协调性。在实践中，要深入研究中西方文化的差异，找到二者结合的切入点，相信和依靠员工，使企业文化建设与管理实践相融合，使之产生心理共鸣。通过感情沟通协调人际关系，使每个员工处于信任、亲密的环境中，从而形成共识，提高员工对企业文化的认同感和践行的主动性，变被动管理为自我约束，变被动工作为主动工作，消减企业的“X低效率”。
建立柔性化的企业组织结构，注重精细化管理。为解决企业内部组织和信息损失带来的“X低效率”，要精简组织的结构层次，使企业内部的组织结构扁平化、柔性化。同时为防止信息的组织传输损失，要编制各项管理工作最有效率的路径、步骤、流程、序列，实施精细化的程序管理，以降低组织的“X低效率”。