建立健全财务制度，进一步强化管理

根据地勘单位企业化之后财务会计工作肩负的责任不难看出,在地勘单位任何一项专业管理中,都没有如财务管理这样涉及的问题具有综合性和根本性。为了维护财务管理所处的地位,必须建立健全几个基本制度加以保证。①以资本保值增值为宗旨,建立地勘单位资本金制度,防止企业行为短期化,维护出资人的利益;②以预算为主体,建立全面预算制度,并贯穿于企业生产经营全过程,保证经营目标的实现;③以管理会计为基础,以财务会计为准绳,建立企业的财会核算制度;④以成本管制为手段,建立成本管理制度,保证企业目标利润的实现;⑤以资金运筹为动力,建立资金管理制度,提高资金使用效益。
有了这五个方面的制度,就能抓住要害,抓住纲目。根据这5个方面,当前特别强调要抓好资本管理、预算管理、资金管理、成本管理和销售管理。
(1)在地勘单位或企业全部经营活动中,必须强调以资本的保值、增值为目的,形成合理的资本积累机制。多数地勘单位,包括它们主办的大多数企业,还在事企混合机制下运作,严重缺乏合理的积累机制。首先,对企业化的地勘单位来说,它们生产经营活动的宗旨,多数还仅仅是为了养活队伍,而不是最大限度地追求赢利,所以它们一旦取得效益,先是用来保证人员工资或多发奖金,然后用来改善生产条件,多盖房子,无法形成生产性积累,难以增加发展后劲。长期这样运作下去,摆脱不了疲于奔命的局面,不会有大的作为。只有把生产经营的目的建立在生产性资产保值、增值的基础上,才能不断发展壮大,在市场竞争中不断增加实力,形成良性循环。其次,对地勘单位所主办企业来说,它们的生产经营活动,多数没有建立起资本金制度,而只是主办者的一个经费来源。所以,一旦赢利了,先在内部尽可能多分,剩下的再上缴主办单位;而一旦亏损了,主办单位便承担起无限责任;实在办不下去了,也可以退回到事业编制中去。因而,它们实际上不承担经营风险。这种机制长期运作下去,无法办成市场经济条件下的企业,甚至不可能长期存在下去。所以,必须下决心把主办的企业同主办单位分开运行,对企业实行严格的资本金制度,让它们通过自我积累在市场竞争中发展壮大。
(2)在生产经营各个领域,实行全面预算管理。这个问题,当前无论在企业化管理的地勘单位,还是在地勘单位所主办的企业,都没有引起足够的重视。人们大多认为,在市场经济条件下,企业自主经营,就不需要严格的预算约束,于是费用超支,成本失控,便成为当前经济效益不高的重要原因。殊不知,市场经济下,为了企业自身的生存和发展,为了在市场竞争中夺取优势,更需要严格的预算管理。为此,应当要求每一个生产经营单位、每一项经济活动领域,都实行全面的预算覆盖。即在编制预算上,以现金流量和费用控制为中心,覆盖销售、损益、成本、费用、现金流量、长期投资等财务经营各领域。务使每一项开支的发生,都事先有预算,核定有标准,摊销有依据。同时,在预算执行中要建立定期的预算分析和跟踪制度,使预算的编制仅仅是预算管理的开始。预算一经发生,就要跟踪检查,分析研究,特别是要建立预算分析评价模式,使每一项费用发生后相关人员透过评价模式一目了然地得出正确的结论,从而做到发现问题,及时纠正,保证预算的顺利执行。并且在预算跟踪分析的基础上,完善预算考核制度和年终决算制度。对预算执行中的优秀单位,要总结经验,全面推广,并给予奖励;对预算执行中的后进单位,要总结教训,提供借鉴,并给予批评惩处。通过奖励和惩处,使预算约束机制充分发挥作用。
(3)在财务管理中要以资金管理为中心。当前,在地勘单位企业化管理中,以及在其主办的企业的管理中,资金管理都比较薄弱。有的对资金流量管理不严,使其在不少环节上失去有效的控制;有的资金管理分散,账户过多,使其很难集中力量办大事;有的收入后坐支,使资金调度工作无 常运作。诸如此类情况,都亟待加强和改进资金管理工作。首先,要加强全面预算管理中的资金流量控制,对每一笔收入和每一笔支出都要严格审核,坚持按规定的程序和手续核算,一旦发现问题,及时解决,切实防止各种形式的失控。其次,要加强资金的集中管理,严格执行“现金收支两条线”。凡是有条件的地勘单位或企业的财务部门,要将所属的二级单位的收入全部纳入自己的收入账户,资金由地勘单位或企业集中调度使用,以保证生产、建设、投资的资金需求。同时,严格实行资金平衡会、资金调度会等定期例会制度,认真分析、跟踪、评价各单位资金预算的执行情况。为了减少资金沉淀,充分利用资金收支的时间差来创造资金效益,使有限的资金形成一个合力,地勘单位或企业要组建“资金结算中心”或“内部银行”,使货币资金结算集中在地勘单位或企业的财务部门,从而真正形成财务管理以资金管理为中心,资金管理真正出效益。
(4)在成本管理中要以现场责任成本为中心。近年来,多数地勘单位经营规模发展得比较快,但是经济效益不高。究其原因,主要是成本失控。特别是地勘单位所属的二级单位(包括具有法人资格的二级单位和只有营业执照的二级单位)的现场成本,缺乏有效的控制,往往是“包死上缴基数”,剩下的根本不管。而一旦完不成上缴基数,也难以从成本超支中查找原因。所以,当前在成本管理中,加强现场责任成本管理是当务之急,也是成本管理的中心。这种管理的主要特点是把地勘单位或企业的目标成本管理,与所属二级单位的责任成本管理、基层作业单位的标准成本管理有机地结合起来,形成严格的成本管理与控制的网络,从而划分了成本中心,明确了成本管理责任。在此基础上再完善责任成本考核办法,建立“三级成本管理模式”。这里应当特别强调的是,在这三级成本管理中,关键是如何把单位或企业的目标成本落实到实际工作中,落实到发生成本的现场,即如何把二级单位的责任成本和基层单位的标准成本的指标合理地确定下来,下达到各责任单位,并且跟踪检查,定期考核;一旦发现偏离目标,及时采取有效措施加以解决,切忌问题成堆或造成严重损失之后再纠正。可以说,在今后的成本管理中,谁抓住了这个环节,谁就能把效益搞上去。
(5)在销售管理中要坚持以资金回笼为中心。地勘单位及其主办的企业面向市场以后,内部管理的关键环节不在于如何组织生产,而在于如何把产品或劳务推销出去,并且把销售收入和结算价款收回来。因此,抓好销售管理,特别是抓好销售管理中的资金回笼,就成为地勘单位内部管理的首要任务了。很明显,当前在宏观经济环境中资金紧张是个突出问题,其中基本建设领域尤甚。而刚刚步入市场的地勘单位的大部分收入恰恰来源于建筑市场,所以资金紧张对地勘单位及其所主办企业的影响是非常严重的。许多单位反映,由于应收款不能及时收回,工作已经难以为继,这是必然的。因为一个企业不能把生产资金转化为商品资金,再把商品资金及时地转化为货币资金,再生产就会由于缺少储备资金而停止。所以,当前在强调加强销售管理中突出资金回笼是抓住了要害。为此,应当要求所有营销人员都要对每一笔销售业务、每一项承包业务所签订的合同全过程负责,从签约开始到资金回笼为止,并将资金回笼指标的完成情况作为考核和奖励的依据。只有这样,才能真正体现对销售管理的切实加强。