怎样使绩效考评在科室间平衡 国税局

优质高效的服务必须依赖于严格、规范、科学的管理。为此，首先从建立绩效管理体系入手，确立科学的评价参数和指标，进一步规范服务工作，全面提升工作效能。
1、合理划分岗责，科学分配权重。结合办税服务厅各岗位的工作性质，该局将办税窗口划分三类：一类综合服务窗口为纳税申报和政策咨询窗口，二类综合服务窗口为发票发售和政策咨询窗口，三类综合服务窗口为一、二类以外的服务窗口和政策咨询窗口。对一类窗口考核的内容有受理纳税申报户次、抄报税户次、认证户次、非正常抄税补录发票人数、收入退还书开具户次以及各种票据结报、装订等内容；二类窗口考核的内容有办理发票领购户次、各种票据结报、装订等内容；三类窗口考核的内容有办理税务登记户数、更改税种表户次、停复业登记户次、办理发票领购本户次、核定票种户次、变更票种户次、文书受理、税控卡发行（变更）、票证使用管理、票据结报装订等内容。由于同类窗口的工作量大体平衡，所以分三类窗口按量化考核的名次设置权重，即：每一类窗口量化考核为第一名的不扣分，第二名的扣5分，依次递减，既明确了各岗位具体的工作目标，也使每项目标应达到的具体标准有了尺度。
2、人机结合考核，准确反映工作量。根据岗位职责和量化的工作标准，运用人机结合考评的办法对每个岗位确定了最低工作量底限，明确了量化的考核指标。如：要求每个岗位通过服务评价器的点击率要达到80%以上才能不扣分，达不到的按比例进行扣分，对具体岗位的工作量均通过服务评价考核系统进行调取各岗位在工作过程中产生的数据，每月根据这些数据，评估每个人完成的工作量。运用计算机进行考核，让数据说话，较公平地反映了岗位工作完成量。为了防止计算机采集数据过于呆板，无法反映一些具体情况和特殊因素，我局又成立了一个11人的考核小组，增设了人工考核的内容，除了按业务量进行考核外，在计算机监控以外还保留了共同考核的内容，由考核小组进行人工数据采集，现场考核，以弥补计算机的考核的不足。由于工作量是服务考核的重要参考指标，所以这种人机结合评价工作量的办法能最大限度的体现考核的公平性。
3、质与量结合考核，提高服务评价效能。对服务工作的评价量是基础，质是根本。只有将量的评价与质的考核结合起来，才能达到质与量的统一，实现由服务工作量的积累到服务效能质的升华。在加大对工作量评价的同时，规定了服务工作质的考核指标，主要涉及了税务登记证按期审核发放率、税务登记准确率、入库级次准确率等10项考核指标，每项分别考核计算，按岗定责，实行过错追究，严格工作质量标准，推动服务工作效能的提高。

怎样使绩效考评在科室间平衡也就是各职能部门之间要平衡。解决这个问题，应考虑以下几个方面：
一、 考核目标值及评分标准的平衡
1) 公司目标值与部门目标值的平衡
在设置部门考核指标的目标值时，首当其冲应当考虑公司目标值如何实现，部门目标值如何承接公司的目标值，使部门目标值为公司目标值服务，这样各部门才能够一致为公司业绩目标值共同努力，部门目标值也才能更好地实现。另外，设定部门目标值时应参照指标的完成情况。
2)部门与部门之间、部门岗位之间评分标准的平衡
职能部门所承担的考核指标一般由公司战略分解指标、部门职责指标、部门年度重点工作等。
根据指标完成的难易程度不同，将指标分为挑战性指标，理想指标和门槛指标三类。其中挑战性指标指所需资源充足的条件下，仍难以完成的，主要针对那些近三年内未有成功完成记录的指标；理想指标：在状况、条件很好的时候，通过努力能够达到的层次；门槛指标：各部门所必须达到的指标。部门职责指标多为门槛指标，部门年度重点工作指标和战略分解指标多为理想指标和挑战性指标。
通过对上述三类指标设置难度系数和固定不同指标的所占比例或设置加分项目等方式保证考核的平衡，其中以难度系数为例，设挑战性指标、理想指标、门槛指标的难度系数分别为1.2、1.0、0.8，某项门槛指标的权重为10（即考该项指标满分为10分），完成该项指标得分为8分（权重*难度系数），只有创新完成工作才能给予10分。这样可以保证不同职能部门考核指标的平衡。同理，在设计职能类岗位指标的同时也应符合上述要求，从而避免承担部门关键业绩的岗位考核偏低、承担部门日常工作岗位的员工考核偏高的情况。
二、考核指标的平衡
1)公司层分解指标与从部门职责得出指标的平衡
设计指标的主要目的是公司战略目标的达成，因此在设计职能部门考核指标时，应当首先从公司层面指标进行分解至部门，形成关键业绩指标(KPI指标)，然后再从部门的职责来进行设计普通业绩指标（CPI指标），以公司战略分解指标为主，部门职责指标为辅。保证职能部门能够从公司整理利益出发，避免部门各自为政的现象。在职能类岗位指标的同时也应符合上述要求。
2)定性类和定量类指标的平衡
定性指标是指无法直接通过数据计算分析评价内容，需对评价对象进行客观描述和分析来反映评价结果的指标；定量指标是可以准确数量定义、精确衡量并能设定绩效目标的考核指标。
针对职能部门的定量指标设计可使用格里波特四分法工具，从时间维度、成本维度、质量维度、数量维度四个方面确定指标的名称。由于定性指标反映的被考核者的业绩往往是笼统的、涵盖多方面内容的，进行指标设计时也可以使用格里波特四分法，尽量减少这种笼统和模糊。但对职能部门的考核应以定量指标为主，定性指标为辅。
针对职能部门若完全采用定量指标进行考核，会给考核数据收集带来很大的工作量，导致考核耗时耗力、成本极高，还会导致主要的业绩指标因为无法量化而被舍弃，次要的业绩因为可以量化而被选取。
3) 结果类指标和过程类指标的平衡
职能部门和职能类岗位不少工作是过程性的，无明确的工作输出，特别是职能部门岗位员工的工作动态性很强，很难体现在长期的经营结果中。在设计指标时，较短的考核周期中过程类的工作计划指标占比重大，在较长的考核周期中尽量设置结果性的关键业绩考核指标。员工考核指标中过程类的工作计划指标所占的比重多一些，越往上一管理层级，考核指标中工作计划所占的权重就越少，结果性的关键业绩指标占的权重就越多。如公司的前台接待员，其考核中有一项前台卫生，没有明显的输出结果，什么样的卫生才是达标的，无明确标准。对其只能考核过程类指标，考核设定为前台每天清理两次，要求做到无纸屑等杂物等。
三、 考核评分的平衡
1)职能部门之间的平衡
职能部门考核指标中定性指标占一定的比重，不同部门的考核评分人又不同，这样势必造成打分的主观性比较强、打分的尺度不一的现象。因此，在考核结束后，需要对考核结果进行一定的平衡处理才能使用。可在评分结束后，一是由绩效小组对成绩进行讨论，考核评分结果进行二次处理后再使用。二是给不同职能部门设定一定的难度系数，比如部门成绩为80分，其指标的难度系数为1.2，则其最终得分为80*1.2=96分，也可以考虑每项指标设定“难度系数”，通过最终累加，得出部门最终成绩。
2)职能部门员工之间的平衡
由于部门员工的指标大部分是由直接上级（部门负责人）制定的，考虑到各部分负责人对员工设定指标目标值和考核标准时松紧程度不一，导致各部门员工之间成绩的可比性较弱。不同部门员工之间考核评分进行统一处理时，不能直接采用员工的原始成绩，可采用如下方式均衡调整：
a) 首先根据各职能部门工作性质的不同，设置部门难度系数，然后将各职能部门员工原始成绩按照公式转化后再进行使用，比如员工成绩为80分，其部门难度系数为1.2，则员工最终成绩为80*1.2=96分。
b)采用“均值法处理”考核评分，将部门的考核成绩与员工的成绩挂钩，再进行成绩处理，比如员工成绩为80分，部门内员工平均成绩为85分，公司员工的平均成绩为75分，则员工最终成绩=80*75/85=70.59分。
采用上述方法可以保证部门内部员工仍保持原来的业绩结构差异，在一定程度上避免员工或部门指标过宽或过严的风险，防止出现为了提高成绩故意压低考核指标难度的现象，并有利于员工不断的改进工作，向高难度的目标挑战。
四、考核结果运用的平衡
1)绩效奖金的平衡
员工绩效奖金的高低是基于公司效益、部门业绩的基础上的，所以在考核结果运用中，员工的绩效奖金分配、薪酬调整等都应当与公司效益和部门业绩相互结合。公司效益好，员工也同样受益，部门考核结果优秀的部门员工得到的绩效奖金和薪酬晋级的机会也应当更多，例如在进行考核结果强制分布时，考核等级为优秀的部门，部门内部员工评定为优秀的比例应当比考核等级为良好的部门的优秀级员工比例高。
2)不同阶段的绩效结果运用的平衡
职能部门和职能岗位员工考核根据企业的实际情况一般分为月度、季度、半年度、年度，月度、季度考核的侧重点在于一些基础工作和过程性的工作，而半年度和年度考核则侧重于一些结果性的业绩指标。所以在进行绩效奖金、薪酬调整、晋升、表扬、培训等结果运用上，需要考虑长、中、短期考核结果运用的平衡。
上述职能部门和职能岗位绩效考核平衡方法是从绩效管理的方案和指标设计等方面来避免一些因绩效管理问题，能够在一定程度上解决绩效考核过程中出现的各种不公平现象。但在实际的绩效管理过中，还需要不断的对考核责任人进行培训，提高其绩效管理和控制能力，使其能够有效的执行绩效管理方案，绩效管理体系才能更加有效地为企业战略目标的实现服务。