如何落实企业发展战略,提高执行力

如何落实企业发展战略,提高执行力
  •   转载以下资料供参考

      落实执行力步骤
      一 、制定战略规划,解决企业发展方向迷茫,向心力不足问题;   二、设计组织结构,解决岗位不清,分工不明的问题;   三、编制岗位说明,解决职责不明,考核无据的问题;   四、梳理管理流程,解决部门各自为政,不相配合的问题;   五、制定目标体系,解决效率不高,工作被动的问题;   六、考核员工绩效,解决工作无结果,分配不公平问题;   七、设计薪酬激励,解决工资大锅饭,工作不积极问题;   八、建设文化制度,解决企业无章可循,无法可依的问题;   九、打造人才梯队,解决人员素质不高,能力不足的问题;   十、管控措施到位,解决执行不力,推委扯皮的问题。

      如何提高执行力
      执行力:对个人而言执行力就是办事能力;对团队而言执行力就是战斗力;对企业而言执行力就是经营能力。而衡量执行力的标准,对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务;对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。
      执行力要成为一种强势,必须要把握执行制胜的二十四字真经:认同文化、统一观念、明确目标、细化方案、强化执行和严格考核。
      1、认同文化。就是认同企业的文化,并掌握该企业历史沉淀下来的好的工作方法、做事原则、信仰追求,概括来说就是认同企业在发展过程中所有精神和物质财富的总和,在此特指精神财富。
      2、统一观念。是针对世界观和价值观取向问题。一个团队的价值观不统一,无从来谈凝聚力。让你的员工与你具有相同的价值观,让他们成为你工作流程中的关键领域,这样你的员工就会以企业为荣,并充满自信和快乐的将执行力进行到底。
      3、明确目标。就是明确我们将去哪里。这个目标是符合SMART原则的,即:目标是具体的、可衡量的、具有挑战性的、切合实际的和有时间限制的。目标是团队和执行者得以发展的动力所在,没有目标的企业会在市场的大潮中成为泥沙被淘汰出局。明确的目标是执行的方向,同时也是执行力前进的牵引力。
      4、细化方案。细化方案是解决通过什么方法到达目标的问题。策划方案确定后必须要配备执行细案,即执行工作的标准和规范,要保证员工做正确的事,并把正确的事做正确。
      5、强化执行。就是强制性的去干、去做。思想对头了,价值观统一了,又明确了目标,还有系统的方案可以去操作,如果不干,一切为零。要建立检查体系,通过目标体系书、工作计划达成表、月度绩效考核表以及过程质量控制表等工具行使监督职能。要求员工按照既定的流程和标准去做好工作中的每一项细节工作。
      6、严格考核。企业要体现公开、公正、公平的“三公”原则。考核制度、激励制度是规范行为,激励战斗力的有效手段。
  •   有这样一个寓言故事:一群老鼠为了预防一只猫的威胁,想出了一个绝妙的主意,就是在猫的脖子上挂上个铃铛。在众鼠的一片喝彩声中,一只不识时务的老鼠说了一句:“那么怎样挂这个铃铛呢?”众鼠哑言。从这个故事我们可以看到,老鼠们经过集思广益,获得了最佳的与猫博弈的方案,但最终为何执行不了?关键在于鼠群里存在着“光说不练”、“空口说白话”的现象。简而言之就是缺乏执行力,造成方案不能付诸实施。

      战略目标确定后,执行就成为关键。如果说战略是企业的“心脏”,那么执行就是企业的“手”。企业的战略再好,没有强大的执行力作保障,这个战略也只是一个梦想。今年以来,集团公司提出加快推进做强做优,建设一流综合能源企业的目标和务实明了的工作思路,为集团公司系统各基层企业指明了努力方向。各基层企业要加快改革和发展,就必须努力提升企业的执行力,因为它是把战略目标变成现实的载体。如何强化执行力,笔者就浅谈个人的几点看法。

      执行力是企业成败的关键。执行是实现既定目标的具体过程,而执行力就是完成执行的能力和手段。有人说企业的成功,30%靠战略,50%靠执行力,其余20%受机遇、环境等客观因素的影响。也有人说,没有执行力就没有竞争力。我们处在一个新经济时代,现代企业之间的竞争实际上是执行力的竞争,企业管理者面临的最大挑战就是如何快速应变。

      执行力是一项系统工程。执行力不是具体运营的细枝末节,而是贯穿于各项工作中的系统工程。首先,企业在制定战略时,要使战略具有可执行性。因为只有从执行的角度出发制定的战略,才是实事求是和可执行的。其次,要注重考察员工的执行能力,选用具有执行力的人,把他们安排在最合适的岗位上,再利用各种激励方法,使其出色地完成工作。再次,要用系统的眼光看执行,重视运营流程。运营是战略与现实之间的桥梁,是实现整个企业管理有效循环的重要保障。最后,一切以执行为中心。很多企业把战略作为中心,最终只能使战略停留在文字上。事实上,再好的战略都是海市蜃楼,执行才是企业成长的核心要素。

      提高企业执行力,必须突出抓好三个流程的管理:一是信息流程。要保持企业内部、企业与外部的信息畅通,以提供及时有效的信息反馈,解决工作中存在的问题。二是运营流程。运营流程即实施步骤,它通过详细的跟进措施确保每个人都能完成自己的任务。三是人员流程。重点是搞好人力资源的开发,充分运用薪酬系统,通过绩效考核和培训,选好人,汇聚人,培育人,留住人,用好人。

      做一个有执行力的管理者。做有执行力的管理者,实际工作中要坚持这样几个原则:一是鼓励观点碰撞的原则,鼓励工作人员结合工作实际提出不同意见;二是要建立信任,管理者要以良好的性格赢得员工信任,做一位服务型的领导人;三是倾听的原则,鼓励交流,始终保持一条单纯的、未经过滤的交流渠道的畅通;四是注意细节的原则,管理者要想在大事上表现突出,就要在小事上养成好的习惯;五是克制自我意识的原则,在各种危机和变化到来之前,先改变自己,努力克制自我意识,不断突破自我;六是简明扼要的原则,把企业的战略目标用最简练的语言传达给每一个员工;七是视下属为伙伴的原则,忽视级别上的差异,像对待伙伴一样对待下属,花一定的时间和精力进行沟通。

      中层主管当好教练员。不少企业的中层主管在工作中经常扮演救火员、监督者和裁判员的角色,整天忙于应付紧急事件;忙于检查下属工作态度是否端正;忙于解决下属的分工纠纷,以及评判谁对谁错等。出现这些情况的原因,就是部门主管没有当好教练员。

      权威的统计资料表明,企业员工70%以上的工作能力的获得来自于他的上一级主管,而大量成功企业的经验表明,企业中层主管执行能力强的,大多数都很好地扮演了教练员的角色。企业战略目标确定后,中层主管很重要的任务就是把目标分解到每个人,把责任分解到每个人,把技能传授给下属,甚至亲自示范给下属。同时,要对下属之间的合作和企业整体运转情况了如指掌,并及时调整;要激励下属,关心他们的思想动态,谁的工作出现了问题,要及时进行了解、沟通,解决下属的思想问题和后顾之忧,切不可放任自流。此外,在一定的条件下,应向下属传授做主管的心得、处事的方法、考虑问题的角度,培养下属独立工作的能力,以利于下属的成长进步。

      提高执行力要重视绩效管理系统。绩效管理是通过充分地沟通,在员工工作的过程中给予支持、指导和帮助,与员工共同完成绩效目标,从而实现企业的愿景规划和战略目标。绩效考核体系的建立,要符合企业的发展目标,适应企业的实际情况,要实事求是、慎重地去建立。绩效考核的主角是企业的部门主管,主管与下属的互动,通过绩效考核使每个员工由外压型转变为内压型。要通过绩效考核达到选拔人才、培训人才、汇聚人才、留住人才的目的,必须坚持公平、公正的原则,对下属的工作给予客观、真实的评价,启动奖酬系统,对业绩突出者予以奖励。同时,要将帮助、指导、支持下属做好工作,贯穿绩效考核的全过程,使领导者与下属之间形成一种绩效伙伴关系。

      执行力是一种价值观,一种文化。它是左右企业成败的重要力量,是区分企业平庸和卓越的重要标记。事实证明,我们可以模仿竞争对手的战略和战术,但却永远模仿不到竞争对手的执行力。作为基层企业的每一位干部员工,我们必须抛弃一切浮华,以理性务实的态度,以力求完美的精神,以没有任何借口的执行力去完成每一项工作,为集团公司打造一流综合能源企业作出更大的贡献。
  • 任正非说:没有执行力,一切都是空谈!是的,没有执行力,企业再宏大再美好的战略规划和战略目标也无法落地!关于这个问题很多朋友可能从统一思想、强化奖罚、多开会等等管理层面的措施去给予建议,但我觉得大家忽略了一个重要的工具,那就是信息化手段!
    督办管理系统在政务领域其实是应用非常成熟的一门工具和方 ,通过把目标进行明确、分解、转办、督办、协调和办结,单位各种目标和决策得以高效的推进,把这种工具和方 移植到企业上不是异曲同工吗?都说广东是改革开放的前沿,很多企业例如粤运交通集团在这一块就敢于实践,通过引入天翎MyApps平台构建了集团督办管理系统,把年初的各种战略部署分解形成督办事项,系统可以每月或按其他周期自动化发起并流转到责任部门进行反馈,整个过程还有可视化报表工具予以数字化呈现,对集团战略目标的落实形成了强力的抓手!
  • 国外有研究表明,企业95%以上的精力用于实施既定战略并实现价值,而用于研究与制定战略的精力仅为3%。可见一个公司的绝大部分精力是集中在为实现价值而进行的“企业运营上”。进一步的研究表明,70%的企业失败源于战略执行不力,仅有10%的成功战略被有效执行。加里·尼尔逊(Gary L.Neilson,管理咨询机构Booz&Co的高级副总裁)等人所做的涉及50多个国家的1000多家公司、政府机构和非营利性组织的调研结果表明,60%公司的员工认为自己组织的执行力薄弱,大多数人在被问及是否同意“公司能将重要的战略和运营决策迅速转化为行动”时,回答都是否定的。
    国外的研究表明战略执行力是企业的关键短板,对于 企业而言,更是如此。 经济三十年来的快速发展,给企业创造了良好的外部环境与发展机遇,甚至有的企业家认为 企业不需要战略,只要有良好的执行力就行。只要企业能够思想统一、行动一致,以 经济的活力与 企业的勤奋,企业的发展是可以预期的。
    那么,该如何有效提升战略执行力呢?关键因素有三:一是要将战略说清楚,二是要将战略落实为每层组织、每个员工的行动,三是对战略进行检验与纠偏。这三个因素看似平淡,但真正能够按此相对有效运作的企业,目前在 还不超过20%。为什么会这么难?实际上,缺少有效的管理工具是十分重要的原因之一。而平衡计分卡(BSC.Balanced Scorecard)体系就是目前国际上有着巨大影响力的一套战略管理思想和工具。
    平衡计分卡能帮我们做些什么
    近些年来,尽管在实践中还存在着种种问题,但平衡计分卡仍然在理论界和企业界获得了良好的口碑,并以帮助处于亏损状态的美孚石油北美营销与精炼事业部、信诺集团财产及意外险事业部、汉华银行、布朗·鲁特能源服务集团石油分公司等企业,成为行业中成长最快的企业甚至成为行业领头羊而名声鹊起。目前,全球500强企业中80%应用了平衡计分卡。应用平衡计分卡的企业。战略理解与认同度平均提高了3倍。应用平衡计分卡构建了正式的战略执行体系的企业,战略成功的几率是没有战略执行体系的2~3倍。
    那么,平衡计分卡具体能帮我们做些什么呢?下文主要介绍比较关键的几点。战略地图:将战略说清楚
    战略地图的功能之一是构建上下一致的战略描述框架和语言,同时清晰、简明地阐述战略思想。对于企业的战略,作为员工来说,必须能够理解并牢牢记住。否则就无法有效执行。然而企业的战略规划报告内容丰富,往往是厚厚的一本书,怎样才能让人清晰理解并记住呢?其实用一张战略地图,就可以将企业的战略说清楚,而且能让每个人都看得懂。这张地图将企业的战略从财务、客户、学习成长及内部流程四个方面来予以描述。从而使得大家眼里的战略更为清晰可见。
    战略地图的功能之二是进行战略缺失的检验并让大家达成战略共识。许多做完战略规划的企业往往认为自己的战略很完美,但实际上在将战略规划内容放进战略地图呈现时,却总会存在战略目标缺失的问题。所以,用战略地图澄清企业战略。实际上也是在帮助企业重新梳理战略。战略地图之所以有如此强大的功能,是因为它以结构化的形式、逻辑化的思路,系统而均衡地展现企业管理的方方面面,其中融会了众多管理理论。
    通过战略地图讨论,达成高层共识。同时通过中高层讨论达成广泛的战略共识,这又是战略执行的重要环节。战略目标达成共识是战略执行的前提,而达成共识中的关键障碍是不同层级关注点不同。高层关注战略方向并以此制定目标,中层关注可实施性与自身利益,二者需要平衡。比如。高层希望通过新的运营模式来提升市场占有率,中层则关注现有产品的竞争力与定价、销售人员数量与现有渠道的拓展能力、售后支撑能力等,如果这些条件受限,中层会对高层提出的目标予以抵制或消极对待,这时双方就需要充分沟通,否则战略只是一句空话。所以,战略共识不是简单的战略宣讲,而是战略目标的沟通与解决策略的达成。只有理解、认同、找到有效解决策略时,人心才会齐,目标才有实现的可能。
    从上到下,化战略为行动
    ·目标只有落实为行动,才可能被执行
    公司的战略往往就是一句话,这看似不复杂,但实际操作过程中的障碍却很多,公司的年度战略目标必须转化为组织每个人每天的日常行动,才会得以落地,才会得以执行。具体需要通过三个方面来实现:一是运用平衡计分卡将战略目标落实为具体行动与资源配置;二是通过组织层层分解目标、指标、行动方案,将战略与行动落实到组织末梢和每个员工;三是将年度目标与行动方案逐步分解为季度、月度,甚至每天的目标与行动方案。
    遗憾的是,对于战略,国内企业典型的做法通常是领导报告讲了一大堆,最后不了了之。开会不是目的,宣讲不是目的,目的是为了指明方向并需要贯彻执行。执行就要行动,行动要指向目标。实际情况呢?执行的人还是做着以前的事,并且不知道自己的工作与领导指明的方向之间的关联在哪里。更有甚者,所作所为与高层期望的目标背道而驰。
    要改变,首先要从高层做起,要从高层的执行做起,然后层层分解目标与行动。在 ,战略传递的衰减是惊人的。战略目标从一把手到领导班子,就会衰减10%~20%,到中层又会衰减20%~30%,到了基层员工,能够准确理解企业战略目标的就不超过30%了。这样的状况,如何能行动一致?正所谓上行下效。要从高层班子开始,将目标落实为自己的行动,然后将中层干部的目标和行动与高层的相关联,如此层层往下推进,战略执行力就会有明显提升。
    目标只有层层分解并落实为每个人的行动。才能落地。当组织中每个人的行动都明确支撑上级的目标与行动,并且上级的目标与行动都有人来支撑时,这个企业一定是高效的、有执行力的。
    ·行动只有与资源绑定,才能出效益
    资源体现的是实际权力,没有资源的权力是空头支票。所以,责任明确了,就要责权对等,要赋予行动者相应的资源调配与使用权力。
    任何目标最后都要落到利益层面,通常有两方面,一是费用,二是激励。在实践中。企业的预算管理与战略往往是“两张皮”;在进行考核与激励时,也只是针对具体的职责与工作,往往与战略相脱节。这两方面均使战略成为空中楼阁,很多企业的战略部门只是摆设。将战略落地生根,除了化战略为行动,还要通过行动方案来配置资源,清晰呈现战略资源的配置;并且通过与目标绑定的指标来确定激励的战略导向。
    国内某电信运营商在企业内倡导管理创新。但过了很长一段时间却发现创新成效并不明显,员工反响不热烈。经过调研分析,发现是导向不明确、不具体,激励措施也没跟上。后来通过明确创新导向,设立创新基金,制定衡量标准与激励方式,并树立典型,逐渐地形成了创新的氛围。
    从左到右,达成横向协同
    ·平级之间的指标有关联,才有协同
    企业战略在执行中的最大问题是不配合。组织之所以成为组织,是分工协作,如果都是单打独斗。那就只是一盘散沙。明确了各自的职责与分工后,就要协作,只有协作,才有协同,才有作为。上面提到的电信运营商在应用平衡计分卡的过程中,在公司级平衡计分卡中除了标明目标、指标与行动方案的下级承接单位外,更是将相关联的承接单位放在一起呈现。
    下属各单位制定平衡计分卡时,首先,对共同承接的公司级目标进行分解。比如,面对“加强创新产品开发”的公司级目标,研发部门的目标就是“加强平台应用类产品开发”,市场部门的目标则为“加强客户分析与研究”,客服部门的目标就是“为客户分析与产品开发提供数据与信息”。其次,规定承接公司级的指标需要用红色标识,并耍细化行动方案。公司领导亲自参与并审核各下属单位的平衡计分卡制作,明确公司级战略目标、指标与行动方案的协同分解。在工作开展中,关联部门需要及时通报关联工作的各自进程,定期沟通整体工作进展并进行问题分析。针对问题提出解决措施并落实到后续行动方案中,以保证整体工作的有序推进。
    ·与价值链合作伙伴形成协同,将拥有更多的资源
    充分认识自己拥有的资源并能充分利用的人,才算得上优秀人才。这一点对于企业来说也是如此。遗憾是,很多企业在实际工作中往往存在这样一个认识误区:与价值链上的其他企业之间的关系不是“合作”而是“算计”。其实这样认识的结果就相当于减少了朋友却增加了对手。
    国际外交中有一个经典案例:某国建国初期,国家的外交政策是,赞同其政策的人才是朋友,不赞同的就是敌人。于是树敌甚多。后来该国改变了外交政策,把不反对其政策的人都当作朋友。如此朋友大增,国际环境有效改善。并提升了国家整体影响力。
    目前国内的电信行业面临这样一个现实,电信运营商纷纷由传统电信运营商向信息运营商转变。以前的电信运营商无疑是价值链的主导者,要通话必须有通路,掌握了线路就掌握了一切。现在形势变了,信息运营强调的是内容,因为消费者的需求已经升级为内容广阔的信息服务。显然,信息服务并不是传统电信运营商的强项,如果要通吃整个价值链的信息服务又不现实,于是电信运营商们徘徊在十字路口,虽然嘴上说要与价值链众多的合作伙伴共赢。但行动并没有跟上,最终仍然错失了不少良机。
    战略回顾会:定期检验战略得失,执行战略管理的PDCA
    战略监控与战略回顾的步骤包括:过程指标与数据的日常动态汇聚与分析;指标预警、问题分析、策略制定;定期回顾,调整目标、指标或行动方案,并据此优化资源配置。
    在进行战略回顾时,企业往往容易将其与经营分析混为一谈。遇到业绩压力或市场问题时,企业往往会集中精力讨论销售策略、合理定价、降低成本,甚至裁员。经营分析是指向当期业绩的,相关话题关系企业当前的生存,所以更容易为企业所关注。而战略关注中长期的目标,关系企业长期可持续发展。这两方面均很重要,又相辅相成,在短期业绩中出现的很多问题,其根源往往在于企业长期发展的能力与目标出现了问题。
    国内某领先的家电企业销售收入与销售量逐月增长,但利润增长却比较缓慢。一般企业的习惯做法是降低生产成本与经营费用,或提高某些产品的价格并靠促销手段来提升利润。但该企业分析后发现,在自己的产品列表中,高档次高竞争力的产品不多,原因是研发部门急功近利主推短线产品,对高端产品的研发一直处于自发状态。于是公司调整战略目标。加强高端产品研发,并配置相应资源。几年来,该公司收入与利润均呈现较为理想的增长态势。
    规避BSC应用中的误区
    在战略执行的实践中,企业往往存在诸多认识和应用误区,这也是Bsc在一些企业中遭致失败的主要原因。
    误区一:下级将上级的战略目标不做分解,直接拷贝
    仍以上文所述的电信运营商为例,其公司级目标为“转型服务能力达标”,与战略转型相关的所有下级单位均完全拷贝此战略目标。作为上级,知道下级重视此目标了,但落实的具体目标是什么并不知道,因为在战略地图中并没有清晰地呈现出来。
    正确的做法是分解而非拷贝。作为下级,有力支撑上级目标的做法是,聚焦于自己的关键能力。提出明确而具体的目标。比如,市场部门承接公司总目标后的分解目标可以是“转型营销能力达标”,产品部门的分解目标则可为“转型研发能力达标”。各级单位的战略目标。一是为了明确支撑上级的目标,二是作为指引下属的行动方向,一旦目标过于笼统,易导致下属的工作方向感不足。
    有时下级单位的目标不明确,也可能是为了模糊行动方向。比如市场部门为完成当期业绩,关注重点在渠道建设,而支撑公司转型战略目标则需要加强自身原本不足的营销能力建设,分解目标笼统是为了不提出营销能力建设的具体目标。所以,从下级单位的战略地图可以看出其对上级公司战略理解、目标分解,可看出是否有自己的独立思考、方向是否对路,有问题从一开始就可以纠偏。
    误区二:只关注考核指标而忽视非考核指标
    在实践中还存在这样的现象。那就是根据战略目标制定衡量指标时,指标设定得比较多。其实用于绩效考核的指标不宜多,如果指标权重低于5%,则效用会明显降低。所以,衡量指标中一般会区分出考核指标和非考核指标。例如,企业在考核客户满意度时,为突出重点,可能会考核“中高端客户满意度”,企业在过程管理中,如果发现这一考核指标虽然完成得很好,但“大众客户满意度”指标却完成得不太好,那就说明公司在服务体系等方面仍存在问题。所以,绩效考核不是万能的,工作仅仅看重考核指标,则会导致“一叶障目,不见泰山”。如果企业各级单位和员工只是围绕考核指标做事,则组织的发展必然会存在隐患。
    正确的做法是,在过程管控时,考核指标和非考核指标均要关注。要达成目标,需要每个环节做得好。实际工作中的关键点即过程性指标是较多的,这些指标的动态变化预示了业绩结果的可能性,所以要动态监测,根据预计与宴际的差额,及时优化或调整目标、指标或行动方案,以达成最终的组织目标。
    误区三:“行动方案是手下的事,我只关注指标”
    企业在应用平衡计分卡时,虽然在认识上也知道战略目标不落实为具体行动则难以落地,但往往还是比较看重考核指标,而对行动方案的质量比较宽容,这也是化战略为行动的一个难点。当然,实际操作中也有现实困难,下级在承接上级目标时,一股能够分解出目标与指标,但往往是具体的行动策略并没有事先考虑好。其实,这正是战略落地的关键,战略要能够有效执行,必须在执行前有相对明确的策略,策略有问题可在执行中根据情况作调整,但如果没有具体的策略与行动方案,则容易导致指标的完成具有很大的不确定性。
    实际上,行动方案是指标能否完成的一个前期策略选择与计划布置,所谓“谋而后动”,若等结果不好时再去后悔,则为时晚矣。而对下级行动方案的参与也是上级领导的重要工作,领导应深入参与事前行动方案的讨论,做好把关,明白自己分解给下级的目标与指标,是否有相应的策略与方法宴现,而非空喊口号。
    绩效管理运用较为成功的企业会有这样的感受,绩效管理的一个关键点在于。绩效计划制定时的沟通与其识的达成,其中就包含了行动措施的沟通。领导虽然不需亲自制定行动方案,但一定耍发挥自己的指导作用,因为计划之前的策略沟通、过程中发现问题的纠偏与策略辅导,是保证目标实现与业达成的驱动性手段。
    而市面的相关信息化平台分为两种类型,一种是产品型,比如致远、金和、一种是平台型,比如天翎、天纵等,最重要看各位企业内部的管理方式和颗粒度进行选型。
  • 落实执行力步骤 一 、制定战略规划,解决企业发展方向迷茫,向心力不足问题; 二、设计组织结构,解决岗位不清,分工不明的问题; 三、编制岗位说明,解决职责不明,考核无据的问题; 四、梳理管理流程,解决部门各自为政,不相配合的问题; 五、制定目标体系,解决效率不高,工作被动的问题; 六、考...

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  • 首先,企业在制定战略时,要使战略具有可执行性。因为只有从执行的角度出发制定的战略,才是实事求是和可执行的。其次,要注重考察员工的执行能力,选用具有执行力的人,把他们安排在最合适的岗位上,再利用各种激励方法,使其出色地完成工作。再次,要用系统的眼光看执行,重视运营流程。运营是战略与现实...

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