中小企业内部控制有哪些问题？如何解决？

中小企业内部控制存在的主要问题 　　1.内部控制认识不到位　　不少中小企业经营管理者对内部控制的认识存在一些误区。有的认为，凭个人观察、经验控制来评价经营成果就足够了，不必依靠现代管理方法监督经营全过程;有的对内部控制不够重视，只注重短期利益，为了降低管理成本，不设或尽量少设内控机构，更谈不上建立长期有效的内控体系;更有甚者认为，企业内部控制就是指有关企业成本、资产安全和资金控制等方面的会计控制，对内部控制的建立局限于会计控制。　　2.内部控制制度不健全　　目前，虽然有部分中小企业建立了一定的内控制度，但仍然不够全面，没有覆盖到企业所有的部门和人员，没有渗透到企业的各个业务领域和管理流程中，达不到国家财经法规和相关制度对内控制度的要求。个别中小企业甚至没有书面的内控制度，人治痕迹明显。　　有的中小企业会计工作秩序混乱，核算不实而造成会计信息失真。有的中小企业未实行不相容职务相分离的原则，没有必要的内部牵制与制衡。由于内控制度不健全，部分中小企业人为捏造会计数据、私设小金库、乱摊成本、隐瞒收入、虚报利润、恶意逃缴税款等。　　3.内控主体素质不够高　　作为内控行为主体，部分中小企业领导者对国家财经法纪、公司治理和财务制度等学习不够、理解不深，实际工作中却主观臆断、独断专行，给内控建设带来一定难度，也给企业造成相当损失;部分中小企业经营管理人员的思想教育和业务培训没有及时跟上，特别是一些民营家族式中小企业，甚至让不具备从业资格的人员任职关键岗位，这些人员缺乏基本的业务能力，更谈不上对企业内控制度和体系的合理完善。内控主体素质不够高，直接影响到企业的内部控制建设。　　4.内部组织机构不完善　　在经营权和所有权尚未完全分离的情况下，中小企业内控机构的建立健全还有待时日。有的中小企业形式上建立了董事会、监事会，但真正的法人治理结构却并未到位，董事会和经营层基本上是同一人员，内控建设流于形式。　　有的中小企业从成本效益考虑，内部组织机构设置不齐全，或者完全违背内控要求，由同一个机构兼管诸多不相容职责。组织机构的不完善，使内控体系根本无法建立起来。　　5.内部监督机制薄弱　　部分中小企业内部监督机制比较弱，主要表现在：有的没有设置内审机构，使内控监督处于真空状态;有的内审机构缺乏独立性，不能正确评价财务信息及各组织机构的绩效;有的只重视程序和流程监督，在实际运行中对高管层难以进行有效地监督;有的集体审批机制不严谨，缺乏相应的民主程序;有的重要或关键岗位人员与高管有“近亲”关系，不敢或不愿抵制高管的“霸道”或错误行为;有的缺乏工会、党团组织，职工董事、职工监事以及职工代表大会没有发挥应有的作用。 中小企业内部控制问题的解决我国中小企业数量众多，规模大小不一，业务性质特点各自不同，建立一套完整、科学并行之有效的内部控制制度是必不可少的。企业可以根据实际情况，结合自身的组织结构，形成纵横联系的分工、协调、制约和监督机制。这样必然会堵塞漏洞，强化管理，减少违法违纪现象，防止贪污 行为和各种舞弊行为的发生，必然会使企业走上持续、高效的发展之路。

　　1.建立健全内控体系

　　（1）建立组织规划控制机制某些相互关联的职务不能集中于一个人身上，各组织机构的职责权限必须得到授权，并保证在授权范围内的职权不受外界干预，每类经济业务在运行中必须经过不同的部门并保证在有关部门间进行相互检查。在对每项经济业务的检查中，检查者不应从属于被检查者，以保证被检查出的问题得以迅速解决。

　　（2）建立授权批准制度应该对企业内部部门或职员处理经济业务的权限加以控制。单位内部某个职员在处理经济业务时，必须经过授权批准，否则就不能进行。

　　（3）实行预算控制企业编制的预算必须体现其经营管理目标，并明确责权。预算在执行中应当允许经过授权批准对预算进行调整，以使预算更加切合实际，应当及时或定期反馈预算执行情况。

　　（4）实行实物控制一是应严格控制对实物资产的接触，如限制接近现金、存货等，以减少资产的损失；二是定期进行财产清查，做到账实相符。

　　中小企业可以安排专门的部门和人员来实施内控监督和评价，提出建议，督促各个内控环节不断改进控制，增强规范内控制度与有效执行制度的自觉性，使企业干部职工积极参与到内部控制的体系中去。

　　2.内控制度的设计原则

　　（1）政策性原则。中小企业内控制度的设计必须首先符合并严格执行国家有关法律、法规和国家统一的会计制度，然后结合企业自身特点和财务管理的要求进行设计。

　　（2）有效性原则。设计内控制度的目的就是规范管理行为，保证企业目标的实现。内控制度的设计必须以“有效”为前提，尽量做到内控环节不宜过长而又环环相扣，使人操作起来切实有效；必须有利于控制和检查，具有了解控制制度执行情况的手段和途径，同时要根据执行情况和管理需要不断完善，以保证内控制度更加适应管理需要，提高工作质量和工作效果。

　　（3）账、钱、物分管原则从目前中小企业内部控制的主要问题来看，严格贯彻账、钱、物分管原则是内控制度设计的重中之重。任何一项经济业务都要按照既定的程序和手续办理，多人经手，共同负责，努力克服货币资金、财产物资及有关账簿的管理混乱现象，防止企业资产的流失。特别是企业的现金和银行存款业务，每日终了，应及时计算当日收入、支出合计数和结存数，逐日逐笔进行日记账登记；月份终了，日记账余额必须与有关总账余额核对相符，做到日清月结。同时，对财产物资进行定期或不定期清查，随时反映账面数与实存数，保证账实相符。这样能够防止贪污 行为的发生，保障企业财产的安全。

　　3.责权利结合，实行责任追究制度企业各级管理部门和人员必须明确各自的职能和责任，建立责任追究制度。可以把财务指标落实到单位和个人（采取直线制组织结构的指标可直接落实到个人），并赋予财务管理责任人相应的管理权限，根据履行职责的情况在年末进行考评，依据考评结果，分别给予物质、精神奖励或处罚。对于履行职责差的人员，一定要有追究责任的过程。

　　4.建立员工培训机制前已述及，中小企业的员工整体素质较低，而科学的内控体系又与员工的素质密切相关。因此，企业应结合实际，建立切实可行的员工培训机制。通过培训，使员工更具工作责任感，明确自己工作的重要性，养成良好的工作习惯，逐步提高自身的思想素质和业务素质。要使员工认识到，内控制度不是哪一个人的事情，而是员工的集体行为，从而达到整体提高员工素质的目的。

　　5.加强内部审计控制内部审计机构应直接对企业最高领导层负责，保持相对独立性。企业通过内部审计制度对各级管理层的财务活动和管理活动进行评价，包括企业经营方针的贯彻执行情况、企业财务会计信息的真实性和可靠性、各级管理人员的绩效、内控环节的协调情况等。内部审计机构的组成人员应该由企业最高层直接聘任，让业务能力强、思想素质高、敢说真话、敢于坚持正义的员工从事内部审计工作。

　　6.企业负责人必须高度重视内控制度并自觉接受监督事实上，一套严密的内部控制制度的顺利实施，企业负责人起着十分重要的作用。离开企业领导的高度重视，再好的控制体系也显得软弱无力而流于形式。许多企业领导不重视内控制度，其根本原因在于严密的内控制度不仅控制一般的员工，而且控制企业领导。一些中小企业领导习惯于一人说了算，而不习惯受到限制，尤其是资金方面的限制，这就为内控制度的执行设置了障碍。企业领导必须自觉接受内控制度的制约，力求使内控制度在企业内部随时发挥作用。

　　新修订的《会计法》明确规定，单位负责人必须对本单位的会计工作和会计资料的真实性、完整性负责；必须在对外提出的财务会计报告中签名并盖章，承担相应法律责任；必须保证会计机构、会计人员依法履行职责；单位会计中的违法行为，除追究有关人员的法律责任外，还要追究单位负责人的责任。《会计法》的这些规定，客观上对单位负责人形成了制约。鉴于此，首先，单位负责人有责任和义务保证内部会计监督制度的建立健全并发挥作用；其次，企业负责人在重视内部会计监督制度的同时，应当支持、保证会计机构、会计人员依法履行职责，为会计人员撑腰，帮助他们解决履行职责中遇到的各种困难和问题，在单位内部为会计人员实行有效监督创造一个良好的环境；再次，单位负责人要以身作则，带头执行制度，不得干预、阻挠会计机构、会计人员依法履行职责，更不能授意、指使、强令会计机构及其人员违法办理会计事项。

以A公司为例回答你吧
1、内部控制人员的素质普遍不高
企业的内部控制是一项需要所有成员进行团体合作，而不只是管理者自身事物的制度，想要达到最佳效果，就要每个人都积极参与。但是，A公司房地产当前存在的这种员工素质普遍不高的现象，会使内部控制的实施难以进行，从而无法满足机制的需要，具体表现为以下几点：
（1）没有行成大局观意识
包括A公司房地产公司在内的很多同行业的企业都存在一批将内部控制理解为专属于领导层的事，进而没有足够的责任心，从不关心与自己无关的事情的员工，他们对风险控制没有准确的概念，缺乏大局观意识。也正是因为这样，才导致审计监督没有在企业中起到应有的作用。
（2）缺少相关的专业涵养
虽然A公司房地产公司设置的组织部门中，有人力资源部门，可是其员工并没有相关专业背景，而且部门人员极其缺乏。在职人员也十分不稳定，经常有跳槽，其人员变动率相比其他公司高了不少，这主要与工资福利，职业划分，培训的缺乏等等原因，所以员工没有良好的管理观念，工作时不积极主动，把个人本身置于团队以外。与此同时，A公司房地产公司的管理者几乎都是来源于企业初建时，这些人缺乏创新的精神，只是单纯的照搬以前的经验来管理，管理方式几乎也都是来源于企业初建时，其管理方式与理念自然不言而喻。而到了企业的后期，公司的管理者并没有进行相关专业知识的培训，还有甚者，连最基本的财务数据都不知道，虽然他们的出发点是好的，为了公司更好的发展而努力和奋斗，但是他们自身能力的缺失，并不能让企业的发展贴合市场的需要。
2、内部控制监督乏力
因为A公司房地产公司并没设立专门的内部审计部门，在他的组织结构图上，就只有法务部，而内部审计这一块也几乎为零。所以，一些违法舞弊行为在企业内部都不能马上被发现，更好的执行企业的内部控制就更难了。没有制度不成方圆，而企业的监管体制作用不到制度上，其实施效果自然得不到保障。既要有事情发生前的预警作用，又有发生后处理的能力，内部控制的监控才能达到理想的效果，而不是亡羊补牢，走形式化道路，发挥不了其真正的作用。
3、 日常经营活动管理存在漏洞
（1）施工图设计环节存在隐患
A公司集团于工程图的设计方面，其通过设计管理部与其他相关部门共同协定这一主要流程，从而编制了《项目开发计划书》与《工程设计计划书》；而后由总工程师对《工程设计任务书》进行审核确定；最后由总经理审批总工程师确认后上交的《工程设计任务书》；总经理审批通过后，交给内部设计管理部门主办，让外部设计单位进行竞争招标，而后签约。签约的外部设计单位所提出的设计方案，必须交于内部设计管理部审查其设计方案，内部设计管理部审查过关后，提交于总工程师继续审核该方案，最后汇总所有审核意见，进行设计结果的修改，而后初步进行设计，再次审核后进行下一步的修改设计，将总结汇总后的最终施工图交给总经理审批，总经理通过开会总结大家的意见，确定施工图需不需要修改，再由内部设计管理部根据《施工图纸》安排工作，更好的在施工现场配合，将所有的图纸、资料交于档案处记备。假如在没有地质报告情况下，为了在要求时间内更快的完成目标，就需要设计院给出关于施工图的最基础的情况，正常的大楼楼层基地需要勘察单位提供的地质报告，从而进行基础设计，倘若在没有任何勘察单位提供的地质报告的情况下，所设计出的设计图并不契合实际条件，既不经济不安全，后期还要再次审查，如果出现了设计偏差太大的问题，则需要在设计基础上再增加加固设计，从而增加了设计的成本。
（2）绩效管理激励效果不明显
A公司集团绩效管理并没有使想要给集团带来隐形激励的设想成为现实，在绩效奖惩方面没有足够的宣传力度，从而给员工带来自己的行为不会给指标带来很大影响的误解；绩效管理和财务目标脱离了原来的设想，目标制定不太合理，最终使激励效果不符和预期，消极怠工情况时常存在的现象发生。
4、信息和沟通不畅
（1）与合作对象之间消息传递效率低
通常当公司已有待定方案时，在与建筑设计公司交流后，工作人员很难再积极地依据设计公司回馈的意见从而进行汇报修改，有些时候由于地区性差异，房子结构或装饰风格适应人群不一样，未仔细听取设计公司所给的建议从而给接下来的销售人员甚至房屋的安全带来隐患[12]。在同一时间由于设计公司与公司所在立场的区别，与设计公司传递信息的所属员工需要提高相关知识素养，尤其是对于图纸验收的工作职位，非常需要极其专业对应、工作资历极其丰富的职工，否则由于低效率的对接信息，延长接收图纸的时间，最后会造成工作时间的延误。
（2）与客户间沟通不及时
A公司集团非常努力于提高工作效率，要求每天的目标一定要完成，根据工作的的紧急程度需在一定的时间内汇报和解决问题。A公司集团针对不同的服务对象，提出了一分钟之内必须找到主要责任人，五分钟之内该责任人必须指定相关工作人员到达指定地区，三十分钟之内必须开始处理相应问题的“1530”方案。对于公司与服务对象之间的对接与沟通，对每位所服务的客户努力做到时间不浪费，利益不损失，很大程度上避免了与服务对象之间的冲突。然而在实际的工作过程之中难免会碰到许多消费者突然同时出现问题，马上需要处理相应问题的情况，所以由于对不同程度待解决问题的时间不同，工作人员有限，不能在第一时间处理所有的问题，从而导致问题解决的不尽人意，影响了客户对公司的印象。所以当施工人员交房或者向客户交房时所产生得种种问题，通常由于处理时，其流程过于复杂从而造成交流过程中的障碍，具体寻找该问题的负责人时，各部门之间不清晰的责任分配、互相推脱的状况，服务对象的要求很难得到快速的反馈。
（3）公司部门间交流缺少有效性
A公司项目组为了传达公司精神经常组织例会，但是因为有些内容并不符合公司关于讨论公司装修风格等实际业务的宗旨，而且经常出现会议过程中有录像跟踪的现象，所以有些员工内心有所不满。这种只看重形式，紧靠喊口号等方式应付了事的官僚主义，并没有什么现实意义，更不会提高员工的工作效率。部门之间只为自身利益，不顾整体利益的交流方式，会使信息闭塞，缺少沟通和信任的现象发生。