如何改进地税绩效管理体系和工作

1 把绩效管理作为系统工程来谋划
绩效管理不是一个静态的结果，而是一个循环往复、持续的过程；不只是一个管理工具、环节和方法，而是一个系统工程；这就决定了我们要有系统的思考，把它放到战略地位来进行谋划，通过有效地组织管理，建立起客观、简洁的绩效优化体系，实现组织与个人绩效的紧密融合，就能持久地发挥效用，取得最佳效果。首先，绩效管理要服从于组织的整体发展战略；处于不同环境的组织会选择不同的发展战略，这就需要选择与组织所追求的价值、宗旨相适应的绩效管理策略，在绩效管理的技术和方法上应当服务于组织的整体发展战略。如，组织推行成本领先战略，那么组织就得应当尽量本着节约人力、物力、财力的原则实施绩效管理，强化员工的成本意识，引导员工通过对自身工作的改进节约组织运行的成本。而如果组织战略着力于开发新产品、挖掘新市场，那么管理者就得选择以结果为导向的评价考核方法，强化员工的新产品、新市场的开发成功率，刺激员工最大限度的发挥潜能。其次，提高绩效管理效用要形成客观的绩效体系；绩效体系要互相联系，要形成一个整体，能真正有效发挥考核作用。特别是在绩效目标设定和指标的设置需要科学准确：即目标要与工作相关、满足具体、可衡量、可实现的特点；指标要做到工作方向清晰明确、重点突出、简洁易懂。绩效指标确保实现组织目标，及时跟进，当组织的战略目标和经营计划发生改变时，绩效管理也应该进行动态变化，保证正确引导员工。第三，需要全员实践。即上下级别的人员都要积极地参与到绩效管理中来。既需要依靠高层领导者的支持，人力资源管理部门的尽心尽职，员工的热情配合。绩效管理者不只是制度执行者、挑剔者，而是辅导员、记录员、公证员、诊断专家；管理者和员工是绩效合作伙伴，双方是站在同一条船上的，管理者必须帮助员工实现绩效指标；强调员工是自己绩效的主人，让员工主动参与到绩效管理中来。
2 发挥绩效管理环节的关键作用
绩效管理是由绩效计划、沟通（监控与辅导）、考核、反馈、改进等环节构成，发挥好这些环节的关键作用关系着绩效管理效用的有效性和长效性。绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程，关键在于组织中不同的人群均要参与，自上而下地把组织绩效分解成部门、班组岗位乃至个人绩效目标；计划关键要细化，既包括组织期望达到的工作成果，还要包括希望员工表现的行为和使用的技能，即应执行的职位的职责和应完成的量化产出指标；监控与辅导是连接绩效计划与绩效考核的桥梁，跟踪绩效指标的进展情况，做好绩效记录，管理者与员工分享各类工作、同行业界中与绩效相关信息，既监控不偏离又加以辅导，关键在于要发挥好沟通的重要作用，把沟通作为绩效管理的核心和灵魂，贯穿绩效管理的始终，持续进行沟通活动；绩效考核作为一套正式的、结构化的制度，关键在于必须通过一些衡量、评价指标的填表打分来有力地支撑绩效管理，需沿多种维度或方面去分析与考评，如除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤率，甚至团结、纪律等软、硬方面，都应综合考虑，逐一评估，各维度和侧重点的分值根据组织目标而定，从而关注被考核者对企业的贡献程度，实现识别、判断和评估作用，做到奖惩分明，激励员工；绩效反馈关键在于要使考核公开化，要与员工真诚沟通，具有开放性和互动性，保证员工知情权，使其了解组织对自己工作的看法和评价，给予他们陈述和申辩的机会，知道不足和优势，自己的行为是否偏离组织要求，从而着力于改进绩效，有则改之，无则加勉；绩效改进关键在于组织和员工要共同找出工作绩效中的差距，员工着重寻找知识、技能、经验方面的不足，管理者和组织着重寻找现有的绩效管理指标、管理者的工作方式、绩效考核程序、奖惩措施的兑现程度等各个方面的不足，或通过满意度调查，找出绩效管理体系中存在的不足，有针对性地制定和实施改进计划，为下一个绩效周期的展开做好铺垫工作。
3 提高绩效管理效用需要以人为本和激励
人是最能动的资源，也是最重要最活跃的因素，是组织的主体。在实施绩效管理时很有必要应用人本原理，即尊重人的权益，理解人的价值，关心人的生活，员工不仅是绩效的被管理者还是管理者，得到他们的积极参与，形成“人人都是自已的绩效者”的共识，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，使他们的工作热情建立在高度自觉性的基础上，充分发挥出内在潜力。最失败地案例莫过于高层领导者要求人力资源部门在很短的时间内做出绩效考核方案，设计出考核表格，制订出考核指标，然后在规定的时间内发给部门填写，进而要求部门对考核结果进行排序，把员工的绩效考核结果分出等级，居高临下地挥舞考核大棒，应用到工资调整方案中。因此，高层领导者要杜绝急躁和急功近利的思想，不要再抱着绩效考核不放了，不要一提绩效就谈考核，一提考核就谈调整工资。而是要沉下身子，着力于提高绩效管理的效用，在具体操作时要一切从改进组织、部门和员工绩效出发，以人为本开展实践活动，与员工共同制订绩效计划、考核指标适度分权、征询探讨、民主管理，从而使个人利益与企业利益紧密结合。强调以员工为中心，把组织内部的沟通互动、激励机制作为最重要、最有效的武器，在制定的各种制度、考核指标中应用好激励机制，灵活地、人性化地去把握和实践；领导者要为员工提供可实现的途径，创造优厚条件，使人在企业中得到发展，实现组织和人的目标，从尊重人的劳动成果到尊重人的人格，从关怀下属的政治进步到帮助解决工作与生活上实际困难，密切上下级关系，也让员工感受到尊重和关怀；人力资源部门要加强对绩效管理的宣传、组织必要的培训、为员工提供资源和支持、完善考核的流程，多采用启发和诱导的方式，在适当的时机实施激励措施，同时，根据具体任务和情况采用不同的激励频率，从而让员工感受到尊重和需要的价值，认识到绩效管理是一种帮助辅导、自我发展的过程而不是单纯的奖罚和被迫考核的过程，得到他们的积极参与配合和坦诚相待，营造友好、开放的工作氛围，和谐相处，理解和支持绩效管理，从而形成多赢的发展态势。
绩效管理是一个完整的系统，管理的深处是激励。组织和员工都需要以改善绩效为出发点，持续地进行沟通和反馈，以建立健全激励机制为中心，在提高效用上下功夫，使绩效管理真正成为高效管理的平台而不是负担！

绩效管理是一项艰巨复杂的系统工程。探索试行的部门多，成熟定型可复制的模式少。笔者结合工作实际，谈几点粗浅的认识。
　　一、存在的问题
　　认识不到位，机制不健全。一些人对绩效管理的目的认识不足，把绩效管理等同于目标责任制考核，在绩效管理中存在单向性、盲目性、随意性和消极被动性，缺乏科学有效的方法，使绩效管理后劲不足。考核评价缺乏科学有效方法。一是重结果而轻过程，忽视了工作的连续性，不能对事前、事中、事后进行全面评价和连续控制。二是信息来源不足，缺乏数据支持和科学的分析测评，造成考核的随意性和片面性。三是对事务性工作的考核难以量化，不易比较，成为管理的难题。四是管理者为了保持单位的利益平衡，习惯于充当老好人角色，在绩效评估时难过人情关、面子关，导致绩效评估结果平均化，没有发挥应有的作用。结果运用不到位。存在重奖惩而轻改进，一些单位更多地将绩效管理作为一种打分排名的工具和落实奖惩的依据，对绩效管理发现问题、改进问题的功效认识不足，绩效管理侧重于绩效考核，忽视绩效沟通与反馈，绩效分析与改进，没有形成全面、规范、有效的绩效管理体系，绩效管理在过程监管、及时弥补、持续改进方面的作用难以显现。
　　二、强化绩效管理今后努力方向
　　健全岗位职责。坚持以能定岗、以岗定责及奖优、治庸、罚劣的原则，结合总局推行的“三个规范”，对岗位责任和工作流程进行重新梳理，对岗位和权限进行重新匹配，重新厘清征、管、服、评、查各环节的关系，明确部门、各岗位的权力和责任，并通过计算机固化下来，加强各环节、各岗位之间的衔接配合和相互制约，形成常态化、立体式的权力监督运行机制，解决干多干少一个样的问题。
　　改进考评方式。绩效管理不能局限在打分排名上，而是重在系统化地梳理工作、自动化地推送工作、流程化地运转工作、持续化地改进工作。要着重发挥绩效管理过程控制、发现问题、改进工作方法的功效。进一步明确绩效管理是过程管理，充分利用层级关系、分管关系、权重关系，改变单纯时间点考评方式。增加机考比重，加强结工作过程绩效信息搜集，设立过程控制指标，实施对整个工作周期的综合考评。
　　强化结果运用。将绩效考评与干部年度考核、干部选拔作用、评优评先、问责问效等紧密挂钩，使考评结果成为选人用人、日常管理、学习培训等的重要依据，营造公开公正、奖优罚劣的工作氛围，激发干部队伍创业的热情。一是建立职工绩效管理档案，对绩效得分、表彰奖励等情况，形成可以记载、排序、比较的电子数据，为今后奖励打下良好基础。二是实行积分制，做到成绩可累积可比较、激励重效益重科学。三是注重分析沟通，定期进行一对一的绩效沟通，通报考核结果、加强绩效分析，形成人人关注绩效结果、个个期待优秀绩效的局面，促进税收工作水平不断提高，干部能力持续提升。