如何建立起行之有效的企业内控体系

内控体系建立原则

　　企业建立财务内控制度体系既要《计》、《公司》、《计基础工作规范》等律规作依据要结合企业具体情况便于企业效增强内部管理防范经营风险保护单位财产保护家、集体职工三者利益增强企业效益具体讲企业财务内控制度体系建立要符合原则：

　　1.合性原则指企业必须家律规准绳家规章制度范围内制定本企业切实行财务内控制度企业建立内控制度体系基础量违违规企业则依办事更重要企业财务内控制度本身脱离家规章制度任意枉给家给企业造损失给社带良影响

　　2.整体性原则指企业财务内控制度必须充涉及企业财务计工作各面控制既要符合企业期规划要注重企业短期目标要与企业其内控制度相互协调我工作通存着局限性或近视症往往事论事仅财务单面发考虑问题结顾失彼与其内控制度执行相互矛盾或受广干部职工理解造制度名存实亡建立财务内控制度体系应握全局注重企业整体实施效

　　3.针性原则指内控制度建立要根据企业实际情况针企业财务计工作薄弱环节针企业容易现错误细节制定企业切实效内控制度各环节细节加效控制提高企业财务计水平目前我企业没套根据企业实际制定财务计制度与规范造计工作薄弱财务管理混乱

　　4.贯性原则指企业财务内控制度必须具连续性致性能朝令夕致随变否则贯彻执行我制定企业财务内控制度要高度重视点要力求制度尽能连续保证计工作严肃性

　　5.适应性原则指企业财务内控制度应根据企业变化情况及财务计专业发展及社发展状况及补充企业财务内控制度适应性两面面外部适应性另面企业内部适应外部适应性指企业财务内控制度要适应家宏观经济发展产业发展企业竞争手机制适应内部适应性指要适应企业本身战略规划、发展规模企业现状企业要握两面制定适适用财务内控制度并企业财务计水平向更高、更向发展

　　6.经济性原则指企业财务内控制度建立要考虑本效益原则说运用程经济角度看必须合理项制度制定控制企业某些环节、关键点并终落实提高企业管理水平及增加效益若违背观点变偿失

　　7.适用性原则指企业财务内控制度应便于各部门、各职工实际运用说企业财务控制度操作性要强要切实行制定财务内控制度关键点企业内控制度适应性概括内容规范、易于理解、便于操作灵调整

　　8.发展性原则制定企业财务内控制度要充考虑宏观政策企业发展密切洞察竞争者向制定具发展性或未着眼点规章制度企业财务内控制度企业项重要制度能促进企业财务计水平提高我要具战略高度引向更完备发展向

　　内控体系目标

　　企业财务内控制度企业经营目标服务我制定财务内控制度体系必须达五目标：1保证业务按照适授权进行2保证所交易事项确金额恰计期间及记录于适账户使财务计报告编制符合关财务计制度计准则要求3保证资产记录接触、处理均经适授权4保证账面资产实存资产定期核相符5保证财务计监督及性准确性

　　内控体系控制要点

　　企业财务内控制度要达服务于企业经营目标要达经营控制必须使财务内控制度每环节进行控制控制各要点实行企业财务内部控制要实现要点：

　　1.明确管理职责、纵向与横向监督关系；2.职责工权利割相互制约；3.交易授权建立恰审批手续；4.设计并使用适凭证记录；5.资产接触与记录使用授权；6.资产记录保管制度；7.独立稽核例行复核与自查；8.制订执行恰计程序；9.工作轮换；10.独立检查包括外部内部审计等

　　内控体系框架

　　家关律规指导解决企业财务内控制度体系建立前提按照企业内控制度建立原则、目标、要点要求企业应建立起本单位完备财务内控制度体系我认企业财务内控制度体系应包括七面基本财务计控制制度：

　　1.靠凭证制度；2.完整簿记制度；3.严格核制度；4.合理计政策计程序；5.科预算制度；6.定期资产盘点制度；7.适适用监督考核制

　　具体讲财务内控制度体系框架五面：

　　（）原则性财务、计制度

　　1.计核算制度：

　　（1）计核算体制；（2）主要计政策；（3）计科目名称编号；（4）计科目使用说明；（5）计报表种类及其格式；（6）计报表编制说明（附注）

　　2.财务管理制度：

　　（1）企业内部财务管理体制；（2）货币资金管理；（3）往结算管理；（4）存货管理；（5）短期、期投资管理；（6）固定资产管理；（7）建工程管理；（8）形资产、递延资产管理；（9）其资产管理；（10）销售收入管理；（11）本费用管理；（12）盈利及配管理；（13）财务计报告与财务评价管理

　　（二）综合性管理制度

　　1.账务处理程序制度（计核算基本流程关计事项处理必需手续及具体操作规范作规定）；2.财务预算管理制度；3.计稽核制度；4.内部牵制制度（根据需要计核算需强调内部牵制、制约程序作集规定）；5.财产清查制度；6.财务析制度；7.计档案管理办；8.计电算化管理办；9.（）公司等所属单位财务计管理办

　　（三）财务收支审批报告制度

　　1.财务收支审批管理办；2.重资本性支审批与授权审批制度；3.重费用支审批与授权审批制度；4.财务重事项报告制度

　　（四）财务机构与员管理制度

　　1.财务管理级负责制；2.计核算组织形式；3.计员岗位责任制；4.内部计员管理办（含计工作岗位轮换管理办、计员委派管理办等）；5.违反财经纪律及企业财规章制度事项处罚规定

　　（五）本费用管理制度

　　1.费用报销管理办；2.本核算办；3.本计划管理办；4.本控制管理办；5.本析管理办；6.本费用考核管理办

随环境而变
从企业性质来看， 内控建设先是对国企提出要求，后逐步延伸至民营企业，成为整体准绳。从行业来看，最初是以金融行业为重点，其后也逐渐覆盖全行业。与此同时，经济环境正在快速发生变化。

变化的宏观环境，必然要求企业内控是“以风险控制为导向的企业动态全流程控制”。
首先是宏观的政策、法律环境的变化。企业对政策走向作出前瞻性判断才能保证合规性，只顾盈利却不合规肯定是不行的。而与不断推出的新政相对应的，是新行业、新业务的更新速度也超过以往任何时期。新业态增长和政策落地过程的时间差也给企业内控带来挑战。作为和企业内控最密切相关的角色，审计总监和CFO们必须得及时发现风险，预判出新业务将要面临的法律条件，从而使企业内控保持与时俱进。

其次是文化传媒环境的变化。这种透明度有利于企业内控建设，同时也对企业内部职责划分提出了更严苛要求。

三是行业和技术环境的变化。信息化建设也正是当前最热门的企业提升内部价值的手段之一。整体信息化建设可以有效推进企业内控，而孤岛化的单一模块，反倒会降低效率，如果系统连接不畅通，反而会留下监督的漏洞和空白。

战略层面看内控
在一个好的企业架构中，内控部门应该提到企业战略高度。对于在相当一部分企业中流行的内控部门放在CFO架构之下的做法。这也体现了外企和本土企业的一些差别，外企的内控执行相对更加有效。企业要想“将内控进行到底”，高层必须从战略上重视，将之作为一个全面系统工程贯彻到企业的每个角落和细节。

所谓战略高度，并不是一句虚言。这意味着背后各个部门积极配合与协作。“只有一把手出面动员各职能部门，大家才会给予足够重视。”无论是作为第三方审计顾问还是作为企业内部的一个“找麻烦”的部门。提升财务人员的沟通能力，需要多多实践，通过和自己部门和身边的人增加沟通使部门内的业务开展顺畅，并延展到与其他部门的工作交流中，在实践中总结经验。

消除其他部门的抗拒感，除了高层意志，是内控部门要作为利益统一体融入部门协作。“要帮助大家真正地解决问题。内控部门应该有服务意识，而不是指手画脚。”大家的目的是统一的，即维护公司和董事会利益。关于如何覆盖到各个业务模块，建立起行之有效的企业内控体系，有三个必要思路：

一、内控建设必须是自上而下贯彻，从公司高管到基层的每一位员工。“可以寻求外部机构的专业帮助，同时也需要所有员工的配合推动。”

二、企业内部要有持续的培训和宣传，让内控部门员工建立服务意识、各职能部门员工了解内控重要性。

三、借助系统类工具，比如审计软件。
　　在各部门协作中，内审部门和财务部门无疑是关联最密切同时又都很敏感的部门。李蓓表示，在我国的《企业内部控制基本规范》中，资金管理是作为内控重点和独立章节强调的。而CFO作为企业高层，对内控的积极推进和配合本身便具有战略层面的意义。

建立企业内控系统需要首先对企业工作流程进行梳理，将工作岗位进行工作分析，清晰岗位权责利的关系，根据岗位的不同性质，通过KPI和OKR体系进行量化性考核，通过逐级考核的方式对企业各层级进行管理，实现岗位约束性管控，从而逐步建立企业的内控体系。